پژوهشهایی که شدیداً تاثیر هوش هیجانی بر موفقیت و عملکرد در موقعیتی سازمانی را به تصویر  می کشند ، نسبتاً نامرسوم هستند.
مطالعه کلی و کاپلان (۱۹۹۳) بر تیمهای تحقیقاتی در آزمایشگاههای بل منحصر بود و از توانایی هوش هیجانی در تفکیک و تمایز میان کارکنان سطح بالا و متوسط حمایت می کرد.

با این که تمامی اعضای تیم هوش بهر بالایی داشتند اما برخی افراد به گفته دیگران ، فوق ستاره و برتر تلقی می شدند.استعداد علمی میان افراد برتر یا ستاره و اعضای دیگر تیم به نظر رسید که شاخص مناسبی هم درباره افراد برتر و هم بهره وری آنان باشد و در این ارتباط ، نتایج مشابهی نیز از سوی دیگران ارائه شد (مارتینز و هیگز ، ۱۹۹۷)اهمیت فرآیندهای تعامل مدیریتی در تعیین عملکرد موثر این تیمها را تصور کرده است بنابراین برای کسب مزیت رقابتی سازمانی ، لازم است که مطالعات بی شماری در زمینه فواید هوش هیجانی انجام شود در بررسی هوش هیجانی و مزایای بالقوه آن برای افراد و سازمانها ، ملاحظات شرایط سازمانی شدیداً در دست بررسی است.

داوینگ (۱۹۹۷) متذکر می شود که افراد ، شکل دهنده عواطف و یادگیری در چارچوب سازمانی هستند به علاوه وی اظهار می کند : ریشه تمایل و اشتیاق به عاطفه به افزایش ناپایداری و تغییر بافتی سازمان باز می گردد.او می گوید : تحول سازمانی غالباً منوط به تضادهای هیجانی یا تفسیری (برداشتی) است.نمونه های معمول هوش هیجانی بر مبنای تحول به تعداد بی شمار در رابطه با مدیریت تحول و کار تیمی ذکر شده اند .

ثبت ارزش هوش هیجانی از جانب سرشناسان و ناموران کسب و کار به این امر کمک کرده است (اشکان ، ۱۳۷۸)

کوپر (۱۹۹۷) از نیک ژنوئیک (رهبر تیم اجرایی شرکت فورد موتور) نقل می کند :

هوش هیجانی مزیت رقابتی نهفته در سازمان است.اگر از جنس نرم آن خوب محافظت کنید ، قسمت سخت آن خود به خود حفظ می شود).سایر نویسندگان بر اساس شواهد حاصل از زمینه های مورد بررسی اثبات می کنند که توجه به هوش هیجانی می تواند در ایجاد مزیت رقابتی نقش داشته باشد (گلمن ، ۱۹۹۶ ، کوپر و سواف ، ۱۹۹۷)

ماننا و اسمیت[۲] (۲۰۰۴) در بررسی ۵۱۵ نمایندگی حرفه ای فروش ، مایل بودند تا ببینند آیا باید برنامه آموزش هوش هیجانی در برنامه های آموزش فروش گنجانده شود و یا آموزش هوش هیجانی برای موفقیت حرفه فروش ضرورت دارد ؟

آنها با بهره گرفتن از متغیرهای خاص ویژگیهای کارکردی فروش ، از نمایندگان فروش درخواست کردند تا اهمیت متغیرهایی چون فروشندگی خوب در گذشته ، سهمیه های فروش برابر یا مازاد با یک روند منظم ، تجارب قبلی از مدیریت نمایندگی فروش ، مهارتهای مدیریت زمان و مهارتهای فنی ، آماده سازی دوره های کاری ، نمایش ، ارتباطی ، شنوایی ، پایداری هیجانی را رتبه بندی کنند.

این متغیرها را می توان برای ساده سازی و کاهش حجم داده ها در ۴ دسته تعیین انواع شخصیت ، مهارتهای ارائه و نمایش ، کنترل هیجانات فردی و قابلیت سازگاری با تغییر طبقه بندی کرد.نتایج این بررسی حاکی از آن است که مهارتهای ارتباطی ، مهارتهای چانه زنی ، هوش هیجانی و مهارتهای عرضه و نمایش و

لزوم تفکیک نمونه های شخصیتی برای دست اندرکاران فروش ، بسیار مهم گزارش شدند.گروه تحقیق استرالیایی که توسط جردن[۳] ، اشانازی[۴]، هارتل[۵] و هوپر[۶] (۱۹۹۹) رهبری می شد عملکرد ۴۴ گروه را طی دوره زمانی ۹ هفته ای مورد بررسی قرار داد .

هوش هیجانی اعضای گروه ها با بهره گرفتن از مقیاس خودسنجی که بر اساس مدل مایر و سالووی طراحی شده بود اندازه گیری شد.محققان عملکرد گروههایی که در زمینه هوش هیجانی بالا یا پایین بودند را تحلیل کردند .

در آغاز مطالعه عملکرد گروههایی که هوش هیجانی بالا داشتند بطور معناداری بیش از عملکرد گروههایی بود که هوش هیجانی پایینی داشتند ولی در پایان هفته نهم ، عملکرد هر دو گروه در یک سطح قرار داشت.

در شرکتی که از روش های استاندارد استخدام معاونین ادارات استفاده می کرد ۵۰% این افراد پست خود را ظرف ۲ سال ترک کردند ، علت این امر نیز ، عمدتاً عملکرد ضعیف آنها بود.بعدها،وقتی که گزینش داوطلبان بر پایه شایستگیهای هیجانی همچون ، خلاقیت ،            اتکا به نفس و رهبری انجام شد ، تنها ۶% در عرض ۲ سال ، شغل خود را ترک کردند.

بعلاوه مدیران اجرایی که بر اساس شایستگیهای هیجانی انتخاب می شدند ، احتمال نداشت که صرفاً بخاطر دستمزدهای بالاتر برای بهبود عملکرد ادارات خود تلاش کنند.

بعلاوه رهبران ادارات جذب شده با استانداردهای جدید بین ۱۵ تا ۲۰ درصد از اهداف سازمانی خود فراتر رفتند (صفیر مردانلو ، ۱۳۸۴)

۲-۱-۳۲-نقش هوش هیجانی در گزینش [۷]و بالندگی شغلی [۸]نیروی انسانی

سالهای مدیدی هوش بهر بعنوان مهمترین شاخص موفقیت زندگی قلمداد می شد.از این رو ، استعداد علمی در آموزش ، مورد تاکید قرار داشت.تحقیق اخیر بیانگر آن است که بهره هوشی به تنهایی درصد اندکی از موفقیت در محیط کار یا زندگی را نیز تبیین می کند.زمانی که رابطه نمرات تست هوش با نحوه عملکرد مطلوب افراد در مشاغل مورد تحلیل قرار گرفت،  تحلیلها نشان داد که درصد سهمی را که بهره هوشی در عملکرد مطلوب تبیین می کند ، ممکن است بیش از ۱۰ درصد نباشد و حتی در حدود ۴ درصد نیز در برخی تحقیقات بدست آمده است(بلوچ، ۱۳۷۹ : ۲۹)

در حالی که به تعبیر فیلدمن ، هوش هیجانی به ۵ صورت در عملکرد موفقیت آمیز دخالت دارد:

۱- هوش هیجانی قدرت کار فردی و گروهی را افزایش می دهد.افرادی که هوش هیجانی بالایی دارند با دیگران بهتر کار می کنند و به راحتی دیگران را درک می کنند . این افراد بخشی از موفقیت خود را مدیون خوب گوش دادن و همدلی هستند ، در واقع آنها همکاری موثری را به نمایش می گذارند.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

پایان نامه تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان 

 
۲- هوش هیجانی باعث تصمیم گیری راحت تر می شود.این افراد قادرند که خود را با شرایط     وفق دهند و مشکلات را به راحتی حل کنند.

۳- توسعه هوش هیجانی منجر به بهبود روابط با مشتریان می شود . این افراد قادرند سریعاً اعتماد و اطمینان بین طرفین را رشد دهند.در واقع آنها قادرند ، اثر مثبتی بر مشتریان خود   باقی گذارند.

۴-هوش هیجانی در افزایش خلاقیت افراد برای حل تعارضات و مشکلات موثر است.افراد دارای هوش هیجانی بالا قادرند پیامهای درونی را درک کنند در عین حال خود را با شرایط مختلف وفق دهند.آنها همیشه احساسات خود را تحت کنترل داشته و از قابلیت انعطاف پذیری بالایی برخوردار می باشند.

۵- هوش هیجانی ، مهارتهای کار گروهی و مدیریت بر دیگران را افزایش می دهد.

مدیریت موفقیت آمیز نیازمند قدرت بالا برای حل مشکلات است.اگر شما خواهان شرکتی موفق هستید باید به کارکنان خود نه تنها مهارتهای فنی را بیاموزید بلکه مهارتهای هیجانی را نیز باید به آنها آموزش دهید.سازمانی را مجسم کنید که در آن افراد یکدیگر را درک می کنند ، به یکدیگر احترام می گذارند،اهداف مشترکی را پی گرفته و در آن راستا گام بر می دارند.چنین مکانی محل اعتماد متقابل خواهد بود و در آن صورت با چنین روند مشترکی قادر خواهد بود که سازمانی موفق داشته باشید.

هوش هیجانی عامل مهمی در گزینش افراد برای احراز شغل و ارتقای شغلی آنان است.البته به شرطی که این امر بخشی از فرآیند و رویکرد فراگیر باشد.

با بهره گرفتن از پرسشنامه ضریب هوشی هیجانی   بار-آن (۱۹۹۷) که نوعی مقیاس خود سنجی بوده و در برگیرنده ۱۵ صفت شخصیتی با توانشهای هیجانی ، جرات ورزی ، خود آگاهی ، همدلی ، انعطاف پذیری ، شادکامی ، کنترل تکانه ، استقلال ، روابط بین فردی ، خوش بینی ، توانایی حل مساله ، واقعیت آزمایی ، خودشکوفایی ، عزت نفس ، مسئولیت پذیری اجتماعی و تحمل استرس می باشد می توان به اطلاعات گسترده ای در مورد مشاغل و هوش هیجانی مرتبط با آنها دست یافت.

در این ارتباط ، کارسو و ولف [۹](۲۰۰۱) به معرفی فرآیند سه مرحله ای پرداخته اند که هوش هیجانی را با بالندگی شغلی مرتبط می سازد.

۱- قصد رسیدن به چه شخصیتی را دارم؟
برای این منظور باید به سوالات زیر پاسخ گفت:

-در آینده چه کاری انجام می دهم؟

-در کدام مسیر از زندگی خواهم بود؟

-آن موقعیت به چه صورت است؟

در این مرحله ، بهترین ارزشها و بزرگ ترین آرمانهای خود را مدنظر قرار داده و چگونگی وارد شدن به این آرمانها را در زندگی تشریح می کند.

۲- در حال حاضر چه کسی هستم؟

شیوه رهبری خود را تحلیل کرده و لازم است به انتقادات ، دیدگاهی واضح و آشکار داشته باشیم.در مورد بازخوردهای منفی عملکرد خود تدبر کرده و از دوستان و خویشان خود بخواهید که در زمینه رفتار مثبت و منفی شما قضاوت کنند و در جهت توجیه آن ، استدلالهایی ارائه کنند.نکته مهم در این مرحله ، دادن اهمیت و ارزش مساوی به نقاط قوت وضعف است.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

پایان نامه تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان 

 
۳- چگونه به سوی وضع مطلوب گام بر دارید ؟

به محض اینکه دانستید می خواهید چه کسی باشید و آن را با تلقی دیگران از خود مقایسه کردید، باید طرحی عملیاتی تدوین کنید.از زیردستان درمورد نحوه عملکرد خود بازخورد هفتگی بخواهید.حداقل یک ساعت از فعالیت روزانه را به ثبت و ضبط رفتار خود در یک دفتر رویدادها و وقایع اختصاص دهید.

در کلاسهای پویایی گروه شرکت و از یکی از همکاران مورد اعتماد خود بعنوان مشاور و راهنمای غیر رسمی استفاده کنید.

۴- چگونه تغییر را مستمر سازیم؟

پایدار ساختن تغییر نیاز به تمرین و مهارت دارد . متوقف کردن عادت قدیمی و نهادینه کردن رفتار جدید ، نیازمند تکرار و بازخوانی است.

رفتار جدید باید انجام شود تا فراگرفته شده و بر آن تسلط پیدا کرد.

۵- یاریگر من کیست؟

آخرین مرحله تقویت هوش هیجانی ، تشکیل انجمنی از حامیان است.

هوش هیجانی را نمی توان بدون کمک دیگران بهبود داد.ما نه تنها با افراد دیگر تمرین می کنیم بلکه برای ایجاد محیطی امن که بتوان در آن تمرین کرد به آن متکی هستیم باید بازخوردهای دیگران را در خصوص نحوه تاثیرگذاری رفتارها بر آنان و پیشرفت را بر اساس دستورالعملهای یادگیری ارزیابی نمود(بویاتزیس و دیگران ، ۲۰۰۱)

۲-۱-۴۱-ملاحظاتی در برنامه های آموزش هوش هیجانی

کارسو و ولف در اجرای برنامه های آموزش هوش هیجانی به چند اصل مهم توجه داشتند:

۱- بوضوح مشخص کردن اهداف سازمانی

۲- برقراری پیوند بین آموزش و اهداف سازمانی

۳- ارزیابی دقیق کارکنان جهت مشخص کردن مهارتهای پایه و نیازهای فردی آنان

۴- انطباق طرح و برنامه آموزش با مهارتها و ضعفهای افراد شرکت کننده

۵- تهیه و تدوین برنامه ساختاری جلسه های آموزش

۶- استفاده از تمرینهای عملی ، مطالعات موردی و روش ایفای نقش

۷- برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته ها با تجارب دنیای واقعی شرکت کنندگان

۸- فراهم کردن فرصتهایی برای تمرین آموخته ها

۹- نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او بطور خاص و محرمانه

۱۰- استفاده از موقعیتهای گروهی جهت ایفای نقش مهمترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها (نوری امام زاده ای و نصیری ، ۱۳۸۳ : ۷۳ )

۲-۱-۴۲-نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در آموزش و تقویت هوش هیجانی

فناوری می تواند نقش به سزایی در آموزش هوش هیجانی ایفا کند بویژه اگر به منابع رسانه غنی آموزشی ، دارای موقعیتها و منابع واقعی اجتماعی باشد . فناوری تنها و آخرین راه برای حل مشکلات این حیطه نیست و رابطان آموزش نباید فکر کنند ، فناوری به تنهایی می تواند تمام مسایل و مشکلات را حل کند .گفتگوی خود جوشی (Bubble Dialogue) از فناوریهایی است که به همت گروه پژوهشهای فرارسانه ای و زبان تهیه شده است . این فناوری در موارد متعددی نظیر ، موارد درمانی ( جونس و سلبی ، ۱۹۹۷) حل تعارضات (جونس ، پریس و سلبی ، ۱۹۹۸) و موقعیتهای آموزشی (کانینگهام ، مک ماهان و اونیل ، ۱۹۹۲) به کار برده           می شود.این فناوری نرم افزاری باز و انعطاف پذیر بوده و محتوای سیال و تغییر پذیری دارد . در این نرم افزار دو نفر بطور مشترک در مقابل یک رایانه می نشینند و واژه های گوناگون را در دهان

شخصیتهای داستان می گذارند و سپس هر یک از افراد درباره این واژه ها می اندیشند.  از نقاط قوت این نرم افزار ، واداشتن یادگیرندگان به ایفای نقش است . با بهره گرفتن از این        نرم افزار می توان موقعیتهای متفاوت هیجانی یا اجتماعی را برای کاربران تدارک دید.از طرف دیگر ، کاربران می توانند برای تفسیر و بازبینی این موقعیتها در آینده ، آنها را ذخیره نمایند.از فناوریهای موثر دیگر بمنظور آموزش هوش هیجانی می توان از ابزارهای چندرسانه ای با محوریت مهارتهای اجتماعی نام برد.کاس ، بارگ ، بلویس و ویلسون (۱۹۹۴-۱۹۹۳) با بهره گرفتن از این ابزار به کارکنان شرکتی ، مهارتهای رایج خرید و تبلیغ گوشی تلفن را یاد دادند.امروزه برای آموزش مهارتهای اجتماعی از ویدئوهای تعاملی استفاده می شود برای نمونه کارول ، بیپ و هاوتن (۱۹۹۴) در مطالعه روی هفتاد و دو کودک ناهنجار دریافتند که موضوعات نمایش داده شده از طریق ویدئوی تعاملی(در مقایسه با ویدئوی خطی) بیشتر توجه آزمودنیها را جلب می کند  از طرف دیگر موضوع نمایش داده شده ، درک افراد را از رفتارهای اجتماعی نظیر ابراز خود افزایش داده و نحوه شروع بحث ، گفتگو و واکنش مناسب به تعاملات اجتماعی بین فردی را بهبود بخشیده است (نظری نژاد ، ۱۳۷۲ : ۲۵-۲۴) استفاده از ویدئوهای سریع چندرسانه ای ، یکی دیگر از این فناوریهاست . ریچارد گلدسورئی و گروه وی برای آموزش حل مسائل اجتماعی به کودکان از این ابزار استفاده کردند.با بهره گرفتن از این فناوری ، یادگیرنده در فرآیند پیچیده جمع آوری اطلاعات ، تحلیل منابع ، اجرای راه حلها و واکنش به موقعیتها ، درگیر     می شوند .در این رابطه فراگیرندگان بصورت گام به گام تصاویر دو یا سه دقیقه ای را تحلیل می کنند .گلدسورئی و گروه وی برای ارزیابی این فناوری ، آزمایشی را روی سه گروه          ( آموزش از طریق رایانه ، شیوه درمانی و گروه کنترل ) از دانش آموزان ناهنجار اجرا کردند و به این نتیجه رسیدند که شایستگی اجتماعی در دو گروه نسبت به گروه کنترل افزایش بیشتری داشته است.

۲-۱-۴۳-مراحل آموزش هوش هیجانی

آموزش و یادگیری هوش هیجانی با آموزشهای عادی برای ارتقا مهارتها و حتی یادگیریهای تحصیلی متفاوت است . آموزش مذکور در خصوص احساسات ، امور حسی ، اعتماد ، صداقت، عدم اعتماد و عواملی است که اندازه گیری آنها مشکل می باشد . اغلب مدیران علاقه مند هستند که کارکنان با نگرش همدلانه و احساسات مشترک و همسو با یکدیگر فعالیت کنند .افرادی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند در محیطهای شغلی افراد سودمندتری هستند زیرا در تعاملات خود برای همبستگی افراد ، بهتر از بقیه عمل می کنند.اصولاً آموزش دهندگان هوش هیجانی از سه طریق به آموزش آن می پردازند :

۱- یادگیری کنشی ( از طریق عمل )    ۲- رهبری شدن هدایت مندانه      ۳- خودآموزی.

در یادگیری کنشی که بوسیله انجام دادن صورت می گیرد دانش آموختگان رفتارهای مختلفی را تمرین و واکنشهای هیجانی را تجزیه و تحلیل می کنند.هدف اساسی این رویکرد آن است که بتوان اعمال و اسناد را با آنچه که گفته می شود و یا احساس می گردد ، تجربه و همسان کرد.بدین ترتیب افراد می فهمند که قدرت انتخاب رفتارهای متنوع را دارند.دانش پژوهان این هوش هیجانی با آموزش هدایت مندانه ، آماده بودن را یاد می گیرند .آنها آماده می شوند که شایستگیهای روان شناختی خود را کشف و بهبود بخشند.این آموزشها هدایتگرانه هستند .در روش خودآموزی،مطالعه کتب مختلف و نوشته های منتشر شده مدنظر است که به بهبود رفتارها و هوش هیجانی کمک می کند.در این کتابها به افراد آموزش داده و تجربه کردن افزایش می یابد و منجر به مزایای زیر می شود:

۱- یادگیری کنترل هیجانات

۲- اطمینان از کیفیت برنامه ها

۳- خودانگیزی برای رسیدن به اهداف مطلوب

۴- کمک به دیگران از طریق کمک به خود

۵- ارتباط دادن هوش هیجانی با نیازهای کسب و کار

۶- توسعه مهارتهای بین فردی و حرفه ای شدن در نفوذ اجتماعی

۷- القای هوش هیجانی در سازمان به شیوه های مختلف

۸- شروع اجرای طرح در موقعیت زمانی مناسب

۹- بکارگیری تحقیق و پژوهش برای ارزیابی برنامه های هوش هیجانی و تشریح ارزش آن

انگیزش یکی از ساده ترین و در عین حال پیچیده ترین وظایف مدیریت است به این دلیل ساده است که مردم اصولاً به رفتاری که احساس کنند پاداش در پی دارد جذب و برانگیخته می شوند. بنابراین برانگیختن شخص نباید کار چندان سختی باشد، فقط باید مشخص کنید که شخص چه   می خواهد تا بتوانید از آن به عنوان پاداش ( انگیزه ) استفاده کنید. تردیدی نیست که انگیزش اساس مدیریت است مدیران امور را به دست افراد دیگر انجام می دهند و در صورتی که نتوانند به نحوی آنها را تشویق به کار کنند در مدیریت موفق نخواهند شد. بنابر این بهتر است که پیچیدگی انگیزش را به عنوان یک واقعیت قبول کنیم و به جای تعمق در آن صرفاً به بررسی انگیزش کارکنان بپردازیم. (دسلر،۱۳۷۳ : ۱۵۱)
انگیزش و عملکرد : P=F(M,A,E)

برای اینکه فردی به سطح بالایی از انگیزش برسد،باید تصمیم بگیرد که کار را انجام دهد(انگیزش M)،بتواند کار را انجام دهد (تواناییA )،مواد و وسایل مناسب انجام کار را در اختیار داشته باشد(محیط E).نبود هر یک از زمینه ها به عملکرد لطمه می زند.بنابراین مدیر باید اطمینان حاصل کند که شرایط سه گانه فوق فراهم باشد(مورهد گریفین،۱۳۸۷ : ۱۱۵)

در آخرین سال های دهه ۱۹۶۰ ادوین لاک[۱] پیشنهاد کرد که باید در جهت تامین هدف خاصی اقدام نمود ( نظریه تعیین هدف) و اینکه چه مساله ای می تواند یکی از محرکه های اصلی کار به حساب آید. یعنی«هدف»مشخص می نماید که کارگر یا کارمند چه باید بکند و چه مقدار تلاش نماید. نتیجه تحقیقات نظریه«ارزش هدف» را تایید کرده اند و اینکه هدف های خاص موجب افزایش عملکرد می شوند و اگر تامین هدف مشکل باشد، کسی که آن را بپذیرد عملکرد بهتری خواهد داشت و سر انجام اینکه باز خورد نمودن نتیجه کار موجب عملکردهای عالی تر خواهد شد. اگر به کارکنان چنین فرصتی داده شود که در تعیین هدف های مربوط به خودشان مشارکت نمایند آیا آنان سخت کوش تر خواهند شد؟در برخی از موارد مشارکت افراد در تعیین هدف، نتیجه بهتری به بار آورده است و در برخی دیگر هنگامی که هدف به وسیله روسای سازمان تعیین و برای افراد مشخص شده است آنان بهترین عملکرد را داشته اند ولی مزیت اصلی مشارکت افراد در تعیین هدف، پذیرش بهتر هدف های مزبور است. (سرایداریان،۱۳۷۵: ۹۵)

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

پایان نامه تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان 

 
۲-۲-۵-۶- استرس یا فشار روانی

واژه فشار روانی را اولین بار هانس سلیه روان پزشک و روانشناس اتریشی در سال ۱۹۶۳در دانش پزشکی به کار برد، در تحقیق پیرامون یک هورمون جدید، بر حسب تصادف کشف کرد که آسیب بافت بدن، تقریباً پاسخ نامشخص بر همه محرک های زیان آور است.

وی نام این پدیده را علامت مشخصه انطباق عمومی گذاشت. وی حدود یک دهه بعد اصطلاح فشار روانی را در نوشته هایش به کار برد. بعد از سلیه دانشمندان دیگری آثار فشار روانی را در حیوانات نیز ثبت کرده اند. ( لوتانز،۱۳۷۲: ۱۶)

مهمترین اثر روانی بر روی عملکرد برای اولین بار به وسیله دو تن از پژوهشگران به       نام های یرکس و

دوسن در سال ۱۹۵۸ مورد برسی قرار گرفت. (سرایداریان،۱۳۷۵: ۹۸ )

افزایش فشارهای روانی از حد مشخص باعث کاهش عملکرد خواهد شد لذا آرنولد و فلدمن[۲] (۱۹۸۸ : ۲۰۴)در تحقیقات خود به این موضوع رسیده اند که برای بالا بردن عملکرد افراد بایستی میزان فشار روانی را در حد بهینه نگهداشت و در صورتی که فشار روانی از این محدوده کمتر یا بیشتر باشد عملکرد پایین خواهد آمد. حال این سوال مطرح است که فشارهای روانی چگونه بر کارایی و عملکرد افراد در سازمان ها موثر است و اینکه چگونه فشار روانی باعث عملکرد می شود؟

در پاسخ به سوال فوق بایستی اشاره کرد که فشار های روانی منفی از قبیل ترک خدمت و غیبت و حادثه کار نامطلوب و هم چنین بیماری های جسمی و روانی به افسردگی منجر         می گردند. عوارض منفی فشار روانی از طریق زیان رساندن به دستگاه ها و خواباندن خطوط تولید از طریق حادثه آفرینی ظاهر می گردد که برای دستیابی به استراحت های بین کار ناشی از فشارهای روانی حاصل از بی تنوعی کارها می باشد. (سرایداریان،۱۳۷۵ : ۹۸)

هنگامی که افراد سطح پایینی از فشار روانی را دارا هستند و یا هیچ گونه فشاری را تجربه       نمی کنند از نظر عملکردی افت دارند و به فعالیت دست نخواهند زد. فشارهای روانی زیاد نیز      می تواند منجر به کاهش عملکرد گردد و در صورتی که این فشارها مدت زیادی ادامه یابد به تدریج افراد خسته می شوند و در یک سراشیبی هیجانی قرار می گیرند و انرژی جسمی و احساسی آنان فروکش می کند و توانایی افراد در انجام کارها تضعیف می گردد. از آنجائیکه توان یکی از عناصر اساسی در بهره وری افراد است و بهره وری افراد نیز تابعی از توان و شناخت شغل و حمایت سازمانی و انگیزش و بازخورد عملکرد و اعتبار است، عملکرد افراد نیز نزول خواهد کرد.(رضاییان ، ۱۳۷۳ : ۷۸)

۲-۲-۶- مدیریت عملکرد

صاحب نظران مدیریت منابع انسانی در سال های اخیر مدیریت عملکرد را تدبیر نموده اند که البته در درون فلسفه مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقا و ترفیع نیز منظور می گردد.

مدیریت عملکرد عبارت است از بررسی مداوم فعالیت های پرسنل و برنامه ریزی کار در طول دوره ارزیابی، سنجش عملکرد پرسنل در پایان دوره ارزشیابی و ارائه رهنمود لازم جهت بهبود حاصل کار که شامل سه مرحله است:

الف) برنامه ریزی عملکرد: تعیین اهداف و دستورالعمل ها برای پرسنل در ابتدای برنامه و تدوین طرح هایی برای رسیدن به هدف.

ب) آموزش: تقویت فهم و قدرت تشخیص درست و نادرست، تا فرد همه چیز را به روشنی
دریابد و به تقلید کورکورانه نپردازد.

ج) تجدید نظر در عملکرد: ارزشیابی کلی از عملکرد برای دوره زمانی برنامه ریزی.

برای انجام سه وظیفه فوق مدیر باید اقتضایی عمل کند و برای هر یک از کارکنان برنامه ریزی کند.(هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۸ : ۵۱۲)

مدیریت مبتنی بر عملکرد روشی است که اگر چه ظهور آن پدیده تازه ای نیست (در برخی  نوشته ها قدمت آن را به حدود صد سال پیش نسبت می دهند)، ولی در دو دهه اخیر به طور جدی و با یک نگاه کاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلایل این رویکرد دوباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روشها متمایز می کند. مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا درآورد، در نتیجه در بیشتر سازمان ها قابل پیاده شدن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظام مند می باشد و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حداقل زمان ممکن ارائه می دهد. علاوه بر این مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی برای تک تک اجزا و فرایندها تاکید دارد که این شکل پیشرفته از پاسخگویی و گزارش دهی را در کمتر روش مدیریتی دیگری می توان مشاهده کرد. از سایر نکات قابل توجه در مدیریت مبتنی بر عملکرد میتوان به لحاظ کردن نظر مشتریان و پاسخ خواهان در  برنامه ها و اهداف سازمان اشاره کرد که درگیر کردن همه این افراد را در بهبود کیفیت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسیدگی بهتر به نتایج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القای روح شایسته سالاری در کل تشکیلات و بسیاری  ویژگی های دیگر، این روش نوین مدیریتی را از دیگر روش های مرسوم متمایز کرده است.

در سال ۱۹۹۳ دولت وقت آمریکا طرحی را به تصویب کنگره رساند که در طی آن تمام     سازمان ها و ارگان های وابسته به دولت ملزم می شدند که برای برنامه های خود:

۱- اهداف کلی و اهداف کوتاه مدت تعیین کنند. ۲- راه رسیدن به این اهداف را مشخص کنند.    ۳- برای ارزیابی و اندازه گیری عملکردهای انجام شده راه و روش تعیین کنند. در قسمتی از این طرح که به قانون عملکرد و نتایج دولتی معروف است آمده است:

« برای هر فعالیتی که بودجه مردمی (بیت المال) را صرف خود می کند خط سیر تعیین کنید و ببینید که این فعالیت ها چطور پیشرفت می کند. به مردم بگویید که چکار می کنید. کارهایی را که نتیجه ای به دنبال ندارند را متوقف کنید و تمام کارهایی را که فکر می کنید ارزش سرمایه گذاری دارند، بهبود بخشید.»

نتیجه این سیاست گزاری ها این بود که بسیاری از سازمان های آن کشور به سمت تعیین       طرح های استراتژیک تشکیلات خود حرکت کردند و به شیوه های مدیریتی روی آوردند که به جای تاکید بر نوع و زمان تخصیص یافته برای انجام کارها، بر نتیجه و محصول عملکرد سازمان تمرکز  می یابد و مدیریت مبتنی بر عملکرد را به عنوان راهی که می تواند این منظورها را برآورده کند، انتخاب کردند.

۲-۲-۷- مفهوم و مولفه های مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، فرایندی مبتنی بر یک سری از فعالیت های سازمانی است. در مدیریت عملکرد، لازم است بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد، بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین   مولفه های مدیریت می باشد و در قالب فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت های افراد را در نظر دارد. مدیریت عملکرد، ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی شان را مورد توجه قرار می دهد و (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی های مدرن و دنیای متحول فرد است. (آرمسترانگ،۱۳۸۰: ۱۲۷)

استفاده از مدل بهبود سازمان (الماسی،۱۳۷۴: ۲۸)

وسیله ای برای ایجاد انگیزه در منابع انسانی، جهت دستیابی به نتایج مطلوب است و به دنبال برقراری ارتباطات منطقی بین عوامل تولید می باشد و علاوه بر لحاظ کردن گذشته متمرکز بر آینده می باشد.
۲-۲-۷-۲- مدیریت عملکرد به عنوان یک فرهنگ و سبک رهبری

از نقطه نظر فرهنگ و سبک رهبری، مدیریت عملکرد مجموعه ای از نیروهای به هم پیوسته است که رفتار گروهی را به وجود می آورد. در مدیریت عملکرد افراد با هریک از فرهنگ های
درون سازمان منطبق می شوند و با توسعه نوعی سبک رهبری، به اندازه کافی همنواختی در
فرهنگ سازمان ایجاد می گردد و به یک مفهوم، عملکرد، اداره کردن در فرهنگ و رهبری به معنای حفظ تعادل میان بخش های مختلف یک سازمان است و این کار آسانی نیست که همیشه موفق و روشن باشد.

۲-۲-۷-۳- مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از پیمان روان شناختی

پیمان روان شناختی مجموعه ای از انتظارات است که به ندرت به حساب می آید و هر
کارفرمایی آن را از کارکنان خود می خواهد. عملکرد کارکنان از پیمان روان شناختی آنان با سازمان و نیز از شرایط وابسته به شغل تاثیر می پذیرند و هرچقدر پیمان روان شناختی کارکنان با سازمان قوی تر باشد عملکرد کاری قوی تر خواهد بود.

۲-۲-۷-۴- مدیریت عملکرد به عنوان بازخورد شخصی و فرایند یادگیری

در این چشم انداز، مدیریت عملکرد را می توان از نقطه نظر فرد ملاحظه کرد. در این سطح، عملکرد در درون فرایند ارزیابی یا فرایند بازبینی ظاهر می شود. مدیریت عملکرد در اینجا، یعنی مرور دوره ای اینکه افراد و گروه ها چگونه کار می کنند، دادن بازخورد به آنها و به حرکت در آوردن آنها از طریق توسعه خود، مشوق ها و یا چیزهای دیگر. موضوع مهم عبارت است از رابطه بین آنچه که شخص انجام و تحویل می دهد و اینکه تا چه حد به خوبی آنها را منصفانه تلقی می کند. بازخورد در مدیریت عملکرد بایستی بر توسعه متمرکز شود و لازم است دامنه یادگیری سازمانی و فردی را به حساب آورد و به غنی سازی توانایی در سطح فردی و نهایتاً سازمانی منجر شد. (گامی،۲۰۰۱ :۴ )

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

پایان نامه تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان 

 
۲-۲-۸- فرایند مدیریت عملکرد

به طور کلی به نظر می رسد که روی اجزا و فرایندهای دقیق مدیریت مبتنی بر عملکرد، اتفاق نظر چندانی وجود نداشته باشد. بیشتر سازمان ها با توجه به خصوصیات و ویژگی های خود نگاه خاص خود را به این مقوله داشته اند و در نتیجه هریک برای بخشی از آن اهمیت و تاکید بیشتری قائل  شده اند؛ اما به طور کلی چیزی که در اکثر این رویکردها یکسان می نماید این است که سازمان ها معتقدند مدیریت عملکرد فرایندی است که به واسطه آن می توان در مورد « آنچه که سازمان باید به آن دست یابد»  و « چگونگی رسیدن به آن» یک درک واحد و زبان مشترک را ایجاد نمود. در نتیجه با بهره گرفتن از این رویکرد می توان تا حد زیادی از دست یابی به بهترین نتایج ممکن اطمینان حاصل کرد.صاحب نظران علوم مدیریتی بر این عقیده اند رویکردی که در آن سعی می شود مدیریت مبتنی بر عملکرد را پیاده کند جامع ترین و       کارآمد ترین این روش هاست. اما خالی از فایده نیست که به یک دیدگاه دیگر نیز اشاره شود و آن برای فرآیندهای درگیر در مدیریت عملکرد سه مرحله طرح ریزی، مربی گری و بازنگری کار را قائل شده است در اینجا به مراحلی که در این دیدگاه، تبیین شده است، اشاره مختصری        می شود.

* طرح ریزی . اولین مرحله از فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد مربوط به طرح ریزی برنامه       می باشد. طرح ریزی جوهره مدیریت را تشکیل می دهد و بدون آن هرگونه اقدامی محکوم به شکست است. برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در نظرگرفتن یک استراتژی صحیح برای سازمان وطراحی مناسب ترین برنامه اولین و زیربنایی ترین قدم را تشکیل می دهد.

به عبارت دیگر چنانچه برنامه ریزی اولیه به خوبی به انجام رسیده باشد باعث می شود که مابقی مراحل فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد به شکل روانتر و مطلوبتری هدایت شود.

* مربیگری . به اقداماتی که در طی آن ناظرین و افراد با مهارت بیشتر، کارکنان را در جهت ارتقاء کارکرد خود یاری می کنند مربیگری گفته می شود. این مرحله ممکن است به کوتاهی چند دقیقه باشد و یا اینکه یک دوره چندماهه باشد که سازمان برای آموزش کارکنان خود ترتیب      می دهد. چنانچه مربیگری برپایه نظم و برنامه ریزی صحیح باشد می توان تا حدود زیادی اطمینان حاصل نمود که تشکیلات به سمت اهداف خود در حرکت است.

* بازنگری و ارزشیابی . آخرین مرحله در فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد زمانی است که کارکنان و مدیران به آنچه که انجام داده اند نگاه کرده و درمورد نحوه پاسخگویی، رفتار سازمانی، کیفیت کار مدیران و کارکنان و بسیاری از جنبه های دیگر تاثیرگذار بر برنامه به قضاوت می پردازند.

در این مرحله با بازنگری در کم و کیفیت تلاشها، کارنامه سازمان و یا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.در تعـــریف مدیریت مبتنی بر عملکرد می توان گفت، این مدیریت رویکردی سیستماتیک است که ازطریق

فرایندهای تعیین استــــراتژیک عملکرد، سنجش عملکرد، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های عملکرد، بازنگری گزارش داده های عملکرد و بکارگیری این داده ها به بهبود عملکرد سازمان می انجامد.

۲-۲-۹- اساس مدیریت مبتنی بر عملکرد

اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA تبعیت می کند PDCA .یک تفکر سیستماتیک است که حدود ۷۰ سال پیش (دهه ۱۹۳۰) توسط والتر شوارتز[۱] مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا باید طرح (P=PLAN) مشخصی از اهداف موردنظر را ترسیم کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزیابی کـــــــــــار(C=CHECK) ، نتایج را در تصمیم گیـــــری های آتی (A=ACT) لحاظ کرد. در مقایسه این گامها با آنچه که در چرخه مدیریت مبتنــی بر عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین قدم تعریف ماموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است). مرحله و گام بعدی استقرار شاخصهای عملکرد خواهدبود.(شاخصهایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند) قدم بعدی، انجام کار و سپس جمع آوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد. آخرین قدم در استقرار مدیریت مبتنی بر عملکرد با گام چهارم  PDCA منطبق بوده و شامل بکارگیری گزارشهای حاصله در ارتقای سیستم و بهبود عملکرد می شود. در این مرحله با بهره گرفتن از ارزیابی های انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمتهایی نیاز به تغییرات و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخشها چنانچه لازم باشد برخی تعدیل های ظریف می توان اعمال کرد.

۲-۲-۱۰- تفاوت بین مدیریت مبتنی بر عملکرد و سنجش عملکرد

برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته اند. برخی دیگر هم تفاوتها و تشابهات این دو مقوله را گیج کننده می دانند. سنجش عملکرد مقایسه سطوح واقعی عملکرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتی است که با هدفی خاص تبیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو و مرتبط شود. به طور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای سنجش عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تاکنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژیک سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست.

۲-۲-۱۱- فوائد مدیریت مبتنی بر عملکرد

برخی از فوائد و ویژگیهایی که این راهکار می تواند دربرداشته باشد به قرار زیر است:
۱- مدیریت مبتنی بر عملکرد، با بهره گرفتن از یک رویکرد سازمان یافته، همه اجزاء تشکیلات را بر اهداف عملکرد سازمان متمرکز می کند به عبارت دیگر چیزی که در اینجا اهمیت دارد میزان حصول به نتایج هستند ، نه حجم فعالیتهای انجام شده (چقدر به هدف رسیده ایم نه چقدر کار             انجام داده ایم).

۲- این روش مکانیسمی را فراهم می کند که بتوان به بهترین شکل به پاسخ خواهان و مدیریت سطوح بالاتر گزارش داد. مدیریت مبتنی بر عملکرد به همه نشان می دهد که «ما چه کاری انجام   می دهیم» و از آنجایی که تمام اقدامات براساس طرح ریزی و منطبق با اهداف انجام  می شود،نتیجه نهایی یک تصویر واضح از عملکرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختیار خواهد گذاشت.

۳- مدیریت مبتنی بر عملکرد این امکان را فراهم می کند که کلیه طرفین (مشتریان، کارکنان، پاسخ خواهان و مدیران) علاقه مند بتوانند در برنامه ریزی های سازمان ایفای نقش کرده و نتایج آن را ارزیابی کنند. این روش با سیاست حاکم بر مدیریت سنتی که معتقد به حرکت یک سویه  (از بالا به پایین) نظرات و سلیقه ها می باشد، مغایرت دارد. مدیریت سنتی به یک شعار معتقد است و آن این است «دستور بده و نظارت کن»؛ اما شعار مدیریت مبتنی بــــــر عملکرد این است «همه در تصمیم گیری ها سهیم هستیم، در مقابل، همه ما پاسخ گوییم» .

۴- این رویکرد قادر است مکانیسمی برای ارتباط عملکرد و بودجه مصرفی ایجاد کند. در شروع
چرخه مشخص می شود که باتوجه به اهداف سازمان چه کارهایی باید انجام پذیرد و برای انجام آنها به چه مقدار بودجه نیاز است. درانتهای چرخه تعیین خواهدشد که چه مقدار از کار وعده داده شده و با چه هزینه ای انجام گرفته است. پس مــدیریت مبتنی بر عملکرد می تواند تا حد زیادی از نقاط ابهامی که ممکن است در رابطه با تخصیص منابع به وجود آید بکاهد و درنتیجه حسابرسی پولهای خرج شده را تسهیل می کند.

۵- روح عدالت و شایسته سالاری را در سازمان می دمد. در اینجا تصمیم گیری در مورد توزیع
بودجه و سایر منابع، ارتقای کارکنان، آرایش کاری نیروها و پاداشها براساس برنامه و یا دیگر نتایج عینی عملکرد خواهدبود نه ظاهر و شخصیت کارکنان و مدیران و یا سایر جنبه های ذهنی و سلیقه ای.

۶- همانطور که قبلاً نیز اشاره شد مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی تاکید داشته و برای آن بهترین چارچوب را فراهم می کند. استقرار این روش متضمن پاسخگویی برای نتایج بوده و در سایه آن تمام فعالیتها، تصمیمات، مخارج و نتایج به راحتی قابل توضیح، تعدیل و       گزارش دهی هستند.

۷- مسئولیت بهبود کیفیت بین همه مدیران و گروه ها تقسیم می شود. در نظام مدیریتی مبتنی بر عملکرد نقطه عطف بین سازمان، مشتریان، کارکنـــان ومدیران را ارتقای کیفیت تشکیل می دهد. این موضوع باعث می شود که همگی افراد در ارائه درون دادهای سیستم سهیم باشند و در مقابل فرایندها و نتایج آنها احساس مالکیت کنند و بنابراین هر چه بیشتر پاسخگو باشند.

۲-۲-۱۲- تئوری تقویت عملکرد

پایه و اساس بحث تئوری تقویت عملکرد بر این فرض استوار است که رفتار انسان تابعی از نتایج احتمالی است. این دیدگاه با اتکا بر مباحثه ها و مناظره های انجام شده درطول ۳۰ سال گذشته دوام و قوام یافته است. سازمانهای امروزی ممکن است دارای راهبردها، شبکه ها، طرحهای گروهی و حتی تکنولوژیهای اطلاعاتی پیشرفته ذهنی باشند اما جزاینکه کارکنان سازمان به واسطه رفتارهای همسو با عملکردشان تقویت شوند، این راهبردها، طرحها و تکنولوژیها شاید کمترین اثری نداشته باشند در واقع تئوری تقویت درپی آن است تا با اتکا بر اسناد و مدارک تجربی اثبات کند که برای هدایت رفتارکارکنان اگر نتایج احتمالی تقویت قریب الوقوع باشد می تواند به توانایی و قابلیت معیارهایی چون راهبردها، طرحها، تکنولوژی ها و حتی سبکهای رهبری اعتماد کرد. ازنظر تئوری تقویت عملکرد، رفتارهایی دوام می یابند که از جانب شما تقویت شوند و یا این عبارت که مدیران باید تقویت کنند و نه اینکه پاداش دهند یا برمبنای عملکرد پرداخت کنند. ما نسبت به دو قضیه عمده در تئوری تقویت شناخت حاصل    می کنیم. نخست اینکه یک تقویت کننده به مثابه یک پاداش نیست پاداش به چیزی اطلاق می شود که برای دریافت کننده آن ارزشمند باشد. درحالی که یک تقویت کننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهای مطلوب مرتبط با عملکرد و درعین حال تخصصی را افزایش می دهد لذا هر پاداشی یک تقویت کننده به حساب نمی آید اما هر تقویت کننده ای حکم یک پاداش را دارد. دوم، به کمک برنامه های تقویت این گونه برداشت می کنیم که نحوه اجرای منظم تئوری تقویت به کمک دستورالعمل های رویکرد تغییر رفتـــار سازمانی در مدیریت رفتاری امکان پذیر است.

۲-۳-۲- ارتباط ابعاد هوش عاطفی با عملکرد
تاکنون درباره اهمیت هوش هیجانی در محیط کار که در آن ارتباط بی چون و چرایی بین بلوغ عاطفی کارکنان و عملکرد آنها وجود دارد شنیده ایم.سطوح بالایی از هوش هیجانی فضایی را به وجود می آورد که در آن مشارکت اطلاعاتی ، اعتماد و ریسک پذیری سالم و یادگیری نضج        می گیرد ،  بر عکس هوش هیجانی کم ، جوی سرشار از بیم و اضطراب ایجاد می کند.از آنجا که کارکنان عصبی و یا وحشت زده در کوتاه مدت می توانند بهره وری بالایی داشته باشند ام این نتایج ، بازدهی و دوام چندانی نخواهد داشت.

هوش هیجانی همانند برقی که از سیم عبور می کند به سراسر سازمان انتقال می یابد.

تحقیقاتی که سیگال بازمید در سال ۱۹۹۹ در دانشکده مدیریت انجام داد که می دهد که نشاط و خونگرمی به آسانی در میان گروه های کاری گسترش می یابد حال آنکه بدخلقی کمتر گسترش     می یابد و در این اثنی افسردگی کمترین گسترش را داراست.روحیاتی که در راس سلسله مراتب سازمانی بوجود می آیند سریعتر گسترش می یابند چرا که هر کس به مدیر خود نگاه می کند افراد زیر دست رفتارهای هیجانی خود را از مدیران می آموزند حتی هنگامی که مدیر را زیاد نمی توان رویت کرد.نگرش او بر حالات زیردست مستقیمش تاثیر می گذارد ، در سراسر سازمان وضعیتی حاکم می شود که در آن یک حادثه موجب بروز مجموعه ای از حوادث مشابه بصورت متوالی می شود به همین علت است که هوش هیجانی از اهمیت زیادی برای یک مدیر برخوردار است .

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

پایان نامه تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان 

 
خودآگاهی یکی از عوامل هوش هیجانی است که کارکنان را قادر می سازد تا اعتماد به نفس بالایی داشته باشند و مورد توجه و احترام همکاران و ارباب رجوع باشند.

از طریق خود نظم دهی کارکنان می توانند بطور قابل ملاحظه ای به نیازهای دیگران به دور از احساسات آنی و زودگذر خود توجه نموده ، پاسخی مناسب را از خود بروز دهند ، کارکنانی که قادر به کسب تعادل هستند خود را در حالت برانگیختگی ، خوش بینی و امیدواری نگه می دارند و الگوهای مثبتی برای برانگیختن دیگران می باشند .

توانایی همدلی و اداره روابط بین فردی افراد را در شناسایی و توجه به احساسات ، نظرها و       ایده های دیگران یاری می دهند تا بتوانند با همکاران خود به عنوان افرادی که نیازها و تواناییهای منحصر به فردی دارند ، برخورد مناسب داشته باشند.

کارکنانی که دارای همدلی زیادی باشند از مهارتهای اجتماعی خود برای کمک به زیردستان استفاده می کنند تا بدین وسیله زیردستان بتوانند عزت نفس و حس خود ارزشمندی خویش را افزایش داده و در نتیجه با نیازها و اهداف خود به نحو مطلوبی مواجه شوند.(گلمن ، ۱۳۷۹ : ۳۴)

هوش هیجانی بالا باعث بروز نوآوری در افراد می شود ، افراد با هوش هیجانی بالا قادرند خود را سریعتر با تغییرات ناگهانی و شرایط عدم اطمینان هماهنگ کنند ، بنابراین از انعطاف پذیری مناسبی برخوردارند.وجود افراد با هوش هیجانی بالا در سازمان باعث ایجاد هنجارهایی مانند درک متقابل افراد ، توجه

به دیدگاه های همه ، اهمیت دادن به دیگران ، تقویت اعتماد به نفس و حس هویت در افراد می شود ، واضح است تمامی این هنجارها باعث بهبود عملکرد کارکنان  می شود . افراد با هوش هیجانی بالا از قدرت بالایی در مدیریت ارتباط با دیگران برخوردارند بنابراین افرادی خودجوش هستند و رفتار و برخوردی مناسب با ارباب رجوع دارند.(اشکان ، ۱۳۷۸)

گلمن در کتاب خود به نام کار با هوش هیجانی (۱۹۹۸) بر نیاز به هوش هیجانی در محیط کار، محیطی که اغلب به عقل توجه می شود تا قلب – احساسات ، تمرکز می کند . او معتقد است نه تنها مدیران و روسای شرکتها نیازمند هوش هیجانی هستند بلکه هر کسی که در سازمان کار  می کند نیازمند هوش هیجانی است.(مری ، ۱۹۹۸ : ۲)

اما هر چه در سازمان به سمت بالاتر می رویم اهمیت هوش هیجانی در مقایسه با هوش عقلی افزایش می یابد به همین علت هوش هیجانی از اهمیت زیادی برای یک رهبر برخوردار است.(گلمن، ۲۰۰۱ : ۴۷)

نتیجه آن که هوش هیجانی در چهار زمینه زیر نقش حیاتی و غیر قابل انکار دارد:

-گزینش و استخدام

-عملکرد گروهی بالا

-جهت رشد و توسعه

-تصمیم گیری در مورد طراحی نیروی کار.

در مورد هوش هیجانی ، کوپر و سواف (۱۹۹۷) بر این نکته تاکید دارند که هوش هیجانی بعنوان منابع مهم انگیزش ، اطلاعات ، بازخورد ، توان شخصی ، ابتکار ، خلاقیت و قدرت نفوذ، موجب موفقیت یک سازمان می شود زیرا هوش هیجانی موجب تصمیم گیری درست شده، در نتیجه پیشرفتهای فنی ، روابط صادقانه ، کارگروهی موثر ، روابط امید بخش و خلاقیت و نوآوری را به همراه دارد . از طریق شناخت و درک احساسات خود و دیگران یک مدیر       می تواند پاسخ مناسبی به عواطف داده بطور موثری از عواطف استفاده کند و در یک جمله   می توان گفت هوش هیجانی در کار و زندگی افراد نقش و تاثیر زیادی دارد .

تحقیقی که بوسیله گلمن در سال ۱۹۸۱ بر روی مدلهای شایستگی برای ۱۸۱ موقعیت شغلی متفاوت از ۱۲۱ سازمان در سراسر جهان انجام شد ، حاکی است که در حدود ۶۷% شایستگیها بطور فزاینده ای برای عملکرد موثر با هوش هیجانی در ارتباط هستند.

شایستگی هیجانی ، توانایی یادگرفته شده مبتنی بر هوش هیجانی است.در این تحقیق زمانی که رسیدن به سطح معینی از موفقیت مورد نظر بوده است ، در مقایسه با هوش طبیعی و مهارت ، هوش هیجانی اهمیتی دو برابر داشته است.

در تحقیق دیگری که توسط چن انجام شد ، او دریافت که ۲۷% فراوانیهای بیشتر برای عملکرد بالا به شایستگیهای هیجانی ارتباط دارند.به عبارت دیگر در هنگام ارزیابی عملکرد شایستگیهای هیجانی در مقابل مهارت و تفکر ، اهمیت دو برابری پیدا می کنند.

گلمن در تحقیقات شایستگی بر روی بیش از ۲۰۰ شرکت و سازمان در سراسر جهان دریافت که یک سوم تفاوتهای مربوط به عملکرد در کار ، به خاطر مهارتهای فنی و تواناییهای شناختی است که دو سوم تفاوتها ، بعلت وجود شایستگیهای هیجانی است.در مورد مدیران ارشد سازمانها این میزان به چهار پنجم می رسد.های و مک ببر اذعان می کنند که نمایندگان فروش در یک شرکت کامپیوتری که مبتنی بر شایستگیهای هیجانی گزینش شده بودند ، به احتمال ۹۰% دوره کارآموزی شان را به نحو کاملتری نسبت به افرادی که بر اساس معیارهای دیگری انتخاب شده بودند گذرانده اند(پون تنگ فات ، ۲۰۰۲ : ۵۹-۵۸)