در ابتدا لازم است واژۀ «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)
 

به طور کلی تغییر، آوردن هر چیزی از سطحی به سطح دیگر را بیان می کند. این امر بیانگر تغییری است که از عوض کردن جاهای اشخاص و اشیا گرفته تا در آوردن دانش، توانایی، مهارت و… شخصی از وضعیت موجود به یک جایگاه متفاوت است. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از جایگاه( وضعیت( موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید )آلدیگ،۱۹۸۷ ، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷). تغییر مداوم هم به این معناست که در هر موضوع، شخص یا سازمان ها به طور مداوم به یک حالت متفاوت در می آیند؛ یعنی به جایگاه و وضعیت های جدید و متفاوت با وضعیت قبل می رسند (امیرکبیری، ۱۳۸۵، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷).

تغییر در سازمان عبارت است از: فرآیند تحول و دگرگونی که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها و یا برون داده های پاره ای از واحدهای سازمانی رخ می دهد. از این رو، تغییر عبارت است از: فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان (هنسن، ۱۳۶۴، نقل از حاجى عمو عصار، ۱۳۸۷).تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری یا افراد یک سازمان (رابینز و دی سنزو، ۱۳۷۹، نقل از همان)

۲-۲-۲ تعاریف تحول در سازمان
 

تحول سازمان ، فعا لیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مد یریت عا لی سازمان اداره شده و اثر بخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ر زی شده در فرایندهای سازمان،با بهره گرفتن از  علوم رفتاری افزایش می دهد(بک هارد ۱۹۶۹، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

تحول سازمان : مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فر ایند تغییر برنامه ر یزی شده محیط کاری سازما نی (ه منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طر یق تغییر رفتار اعضای سازمان (در شغلشان)، بکار گرفته می شود (پوراس ورابرتسون، ۱۹۹۲، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

تحول سازمان عبارت است از فر ایند برنامه ر یزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طری ق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری (بورک ۱۹۹۴، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به فردی ارائه می دهند . همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که بر ای تغییر برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. همین

طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.

۲-۲-۳ مدیریت تغییر
 

مدیریت تغییر یکی از شاخه های مطالعات مدیریت است.  بای (۲۰۰۵) درتعریف خود از مدیریت تغییرآن را فرا یند نوسازی مستمر جهت گیری ها، ساختار، و قابلیت های سازمان برای برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتر ان داخلی و خارجی آن توصیف می کتد. آرمسترانگ نیز اشاره میکند که مدیریت تغییر  عوامل تسهیل ک کننده را برای سازمان ها در فعالیتشان برای تغییر فراهم میکند. در مدیریت تغییر حداقل سه حوزه مورد بررسی قرار می گیرندکه  عبارتند از: وضع فعلی سازمان،وضعتی که سازمان باید در آینده به آن دست یابد، و بالاخره چگونگی هدا یت تبدیل وضعیت سازمان  از وضع فعلی به وضع مطلوب(فدائی و ناخدا ، ۱۳۸۹،ص ۱۴۸)

۲-۲-۴ تغییرات فردی
 

شناخت فرایند  تغییر فردی راه را برای شناخت کافی از روانشناسی تغییر و تحول- نه لزوماً پیش بینی، کنترل ویا مدیریت پذیر کردن آن- در سطح سازمانی هموارتر خواهد نمود.تغییر و نوآوری ندرتاً مسیری واضح و مراحلی معین و روشن را طی میکند و فرایند  آن نیز کاملاً به نوع تغییر وابسته است (کینگ و اندرسون،۱۳۸۶، ص ۱۵۶) ، با این حال به اعتقاد اسکات و جف در فرایند  تغییر فردی، تحول با توجه به دو بعد زمان و اتکاء به عوامل درونی یا بیرونی پس از طی مراحل زیر بوجود می آید:

مرحله ۱: انکار : اولین پاسخ به تغییر مهم یا غیر قابل انتظار،بیشتر اوقات شوک می باشد. به بطور معمول پاسخ ها شامل انکار موضوع، نا دیده گرفتن موضوع ویا کوچک شمردن موضوع می باشد.

مرحله ۲: مقاومت: در این مرحله بیشتر اوقات اوضاع بدترهم می شود. میزان اضطراب افراد افزاش مییابد. بسیاری از افراد می خواهند از این موقعیت اجتناب کنند. یا گاهی اوقات با برگشت به مرحله انکار وانمود می کنند که اتفاقی نیفتاده است.

مرحله ۳: جستجو وکاوش: در این مرحله افراد می خواهند بدون وقفه آینده را بسازند.زمان فرا رسیدن این احساس برای هر فرد با دیگری متفاوت است و شخص از لحظه به وقوع پیوستن آن آگاه است.

مرحله ۴:  تعهد: سرانجام، افراد بر مشکلات پیروز می شوند.روش های انجام دادن کارها را کشف می کنند و خود را با وضعیت تازه تطبیق می دهند.این مرحله زمانی شروع می شود که شخص بر دوره جدیدی از اقدامات متمرکز شود.همچنین افراد ممکن است بعضی از این مراحل را طی نکرده و به صورت جهشی به مرحله بعد بروند و یا اینکه چندین بار در مراحل مختلف بصورت زیگزاکی برگشت به عقب داشته باشند (اسکات و جف ، ۱۳۸۶،ص ۹۷).

تغییر مشکل و تهدیدک کننده است به همین خاطر افراد تمایل دارند در وضعیت قبلی خود باقی بمانند.عموماً افرادی که برای پشتیبانی از  استقلال شان تلاش می کنند، در برابر افرادی که اختیار کنترل اعمال آنها را دارند مقاومت نشان می دهند. زمانی که کارکنان احساس کنند که آنها قدرتی برای تاثیر در آینده سازمان ندارند ، واکنش و عکس العمل آنها نسبت به تغییر زیادتر خواهد شد. به عبارتی دیگر مقاومت هرگونه رفتار یا هدایتی است که تلاش دارد وضعیت موجود را حفظ کند و قادر است جنبه های اصلی را که به طور مناسب و صحیح در فرایند تغییر مورد توجه قرار نگرفته ، نشان دهد. مقاومت در برابر تغییر را می توان خویشتنداری نسبت به تغییر نامید ؛ بطوریکه امکان دارد به منبع تضاد و تعارض در سازمان تبدیل شود.
مقاومت از عوامل زیر ناشی می شود:

− عوامل فردی: عوامل شخصیتی (مانند نیاز شدید به کنترل؛ نیاز به موفقیت و امثال آنها…)

− عوامل گروهی: انسجام گروهی ،هنجارهای اجتماعی ، و مشارکت در تصمیم گیری

− عوامل سازمانی: تهدیدهای عوامل ناشناخته ، چالش برای حفظ وضع موجود، شرایط حجم کار (شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵).

بطور کلی پدیده مقاومت در برابر تغییر در سه سطح فردی،گروهی و سازمانی قابل بررسی است.موضوع مقاومت در برابر تغییرات سازمانی برای مدت ها مورد توجه و عنایت دست اندرکاران توسعه سازمانی و صاحب نظران و اندیشمندان علم مدیریت بوده است.  نکته مهمی که وجود دارد این  است که مفهوم مقاومت و طرز تلقی از آن بطور کامل به دیدگاه ها و مدل ذهنی هر فردی برمی گردد. دلایل مقاومت در برابر تغییر با توجه به شرا ط، متعدد و متغیرند، اما هر زمان که احتمال از دست دادن پست یا پایگاه یا رفتار غیرعادلانه یا بلااستفاده شدن صلاحیت های فعلی وجود دارد، مقاومت در برابر تغییر بروز می نماید (فرنچ و بل، ۱۳۸۹،ص ۲۹۶)

مقاومت در برابر تغییر ی پاسخ احساسی- رفتاری به تهدیدهای واقعی یا خیالی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظری فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند. (رضائیان،۱۳۸۴،ص ۴۵۹)

مقاومت در برابر تغییر همواره منفی نبوده بلکه ابعاد دیگری از آن نیز نام برده شده که جنبه های مثبت آن نیز مد نظر قرارگرفته است، از جمله: مقاومت به عنوان وزنه تعادل و عاملی سازنده، و مقاومت به عنوان یک عامل ادرا کی و سازنده فرهنگی و سازنده فرهنگی ذکر شده است.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا افراد در سازمانها در برابر تغییر مقاومت به خرج می دهند.

کانتر [۱]عوامل گوناگون مقاومت را به شرح جدول ۱، طبقه بندی کرده است و معتقد است که اگر در تهیه برنامه تغییر در سازمان تمهیدات لازم به اجرا گذاشته نشود و دقت و حمایت کافی در این خصوص به عمل نیاید امکان دارد کل سیستم با مقاومت مواجه گردد. هنگامی که تغییر ایجاد
می شود و دچار چالش میگردد ، این امر موجب می شود کارکنان دچار یک حالت بی قدرتی ، ضعف و دلسردی ناگهانی نسبت به امر تغییر شوند. سنگه[۲] (۱۹۹۰) مقاومت دربرابر تغییر را از زاویه ساختار معرفتی[۳] و مدل های ذهنی[۴]  بررسی کرده است. به اعتقاد وی افراد دربرابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه آنها دربرابر تغییر خودشان مقاومت می کنند. وی اظهار می دارد، برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر باید منبع مقاومت شناسایی شود.

نفع شخصی، عدم اطمینان و ترجیح برای وضع موجود نمود های روشنی از وجود ساختار معرفتی پایدار است که به واسطه آن افراد به سادگی ره آوردی که تغییر برای آ نها دارد را مورد سوال قرار میدهند.(شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵).

جدول ۲-۱ عوامل ایجاد مقاومت در برابر تغییر از دیدگاه کانتر (شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵)

علت
طرح کلی
ترس از ناشناخته ها
اعتماد نداشتن به ماهیت تغییر، احساس اینکه فرد نمی داند چه روی میدهد و آینده چگونه خواهد شد.
فقدان کنترل
احساس اینکه تغییر توسط فرد اجرا نمی شود و فرد درباره آنچه اتفاق می افتد نقشی ندارد.
از دست دادن وجهه

/>تلقی تغییر به عنوان سندی برای اینکه روش انجام کار فرد در گذشته نادرست بوده است.
از دست دادن شایستگی
احساس اینکه کاردانی و شایستگی فرد پس از اجرای تغییر دیگر فایده ای نخواهد داشت
نیاز به امنیت
نگرانی از اینکه نقش فرد پس از تغییر چه خواهد شد.
زمانبندی ضعیف
غافلگیر شدن با تغییری که از خارج تحمیل میشود یا اقدام به تغییر در موقعییت زمانی نامناسب
فشار عادتها
عدم تمایل به تغییر راههای موجود انجام کارها ، احساس آرامش با رویه ها و روشهای موجود
فقدان پشتیبانی
نبود پشتیبانی چشمگیر از جانب سرپرستان مستقیم و یا سازمان ، فقدان منابع لازم برای اجرای مناسب تغییر.
نداشتن اعتماد به نفس
نداشتن اعتماد به نفس در افراد از این بابت که آیا کارها پس از تغییر بهتر خواهند شد یا نه.
سرسختی نشان دادن
به دلیل نپذیرفتن افراد درگیر تغییر و یا به دلیل عصبانیت از رفتاری که در تغییرهای گذشته نسبت به فرد اعمال شده است.
 

وادل و سوهال[۳] (۱۹۸۸) اولین دانشمندانی بودند که دیدگاه سنتی و منفی نسبت به مقاومت در برابر تغییر را دگرگون کردند. آنان با بررسی  دیدگاههای سنتی نسبت به مقاومت ، پژوهشهای ۵۰ ساله اخیر و روشهای موجود، تصویر متفاوتی از مقاومت ارائه کردند و نشان دادند که مقاومت دارای مزایاست از جمله اینکه مقاومت بهتر از بی تفاوتی ست ، ایده های بدیل را مورد توجه قرار می دهد، و موجب می شود افرادی که در ارزیابی راه حلهای بدیل مشارکت دارند بر مشکلاتی دست یابند و چیره شوند که مدیران در دستیابی یا ارزیابی آنها موفق نبوده اند. آنها بیان می دارند که با وجود مزایای زیاد مقاومت ، هنوز مدیران نتوانسته اند نیروی مقاومت رامهار کرده و آن را برای بهره گیری از تغییر مورد استفاده قرار دهند و علت این امر را فقدان مدلها و تئوریها در این زمینه می دانند تا بتوانند ماهیت مقاومت را مورد شناسیی قرار دهد ، مزایای آن را مشخص سازد و این مزایا را انرژی تغییر و محرک نوآوریهای آن سازد. بر این اساس یکی از تئوریهای موجود ، تئوری محدودیتها می باشد که نه تنها مقاومت را نفی نمی کند ، بلکه آن را امری لازم در نظر می گیرد و بینشهای ارزشمندی فراهم می آورد تا مدیران با موفقیت ، تغییر را مدیریت کنند.(همان)
[۱] Bowels

[۲] Schermerhorn

[۳] Waddell & Sohal

گام هایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولا نی موقع یت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.

گام ۱:  درک آنچه نیاز به تغییر دارد

درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود . اگر سود آوری ما دچار مشکل است با ید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.

گام۲: شفاف کردن فرایندهای تغییر

اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست .

زمانی که مدیریت اعلام می کند ” به اصلاح عملکرد فروش نیاز دار یم” آیا کا فی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟ آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به باز بینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، بر ای

کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد بر ای تغییر دادن وجود دارد . برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر ده یم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد .ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از :استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.

زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود .از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد . همچنین فر ایند طولا نی تغییر ، می تواند به فرسود گی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.

گام ۳: تخصیص بهینه منابع

یکی از بزرگتر ین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فر ایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت . اما واقعیت آن است که به منظور موثر بودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.

مدیریت ارشد سازمان با ید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظا یف مدیران به دیگران اند یشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.

گام ۴: به کارکنان توجه کنید.

در فر ایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد . روانشناسی تغییر

کاملا مشخص است . تغییر دار ای اصول کلی بر ای پیگیری می باشد . ابتدا لازم است که کارکنان علت تغ یی ر را درک کنند،

اگر آنها قانع نشدند شا ید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا بر ای خودتان روشن شود . به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است . در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنهادانست . بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.

گام ۵: از بالا رهبری کنید.

توصیه مشاوران ارشد مد یریت همواره این است که در فر ایند تغییر نیاز به حما یت مدیریت ارشد سازمان می باشد . به عبارتی د یگر ،با ید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است . شا ید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنو نی ، تنها تغییر پا یدار است . واژه ژاپ نی  Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تا یید نیاز مستمر به تغییر استWasson,Robert and Miee, 2004)  ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید ، بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی ، بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری  بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی ، تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک ، روشن سازی یا ایجاد  باورها و ارزشهای مهم  بروزرسانی امور گزینش و استخدام و … . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)
۲-۲-۹ تغییرات سازمانی
ادبیات اخیر در موضوع تغییر سازمانی نیز بیانگر آن است که بیش از ۷۰ درصد تمامی تلاش های تغییر سازمانی،ناموفق بوده اند.  ناآشنایی با مدیریت تغییر به عنوان یکی از عوامل موثر در شکست پروژه های تغییر در متون مورد بحث قرار گرفته است. مدیران برای سود جستن از مزایای استراتژی می توانند در سازمان چهار نوع تغییر که شامل تغییر در کالاها و خدمات، تغییر در استراتژی و ساختار، تغییر درکارکنان و فرهنگ و تغییر درتکنولوژی می شود را ایجاد نمایند (دفت،۱۳۹۰، ص ۳۱۴)

۲-۲-۱۰- انواع تغییرات سازمانی
الف ) تغییرات برنامه ریزی شده

این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و  بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری  نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترۀ سازمان  و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

ب )  تغییرات برنامه ریزی نشده

همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

۲-۲-۱۱ – ضوابط تغییر برنامه ریزی شده:
پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)