هماهنگی شرکت های عضو زنجیره تامین، مستلزم برقراری نظامی کارا و اثربخش است که مولفه های گوناگون موثر بر یکپارچگی شرکت ها را مدیریت نماید. این نظام باید الزامات سطوح مختلف یکپارچگی و هماهنگی بین شرکت ها را مورد توجه قرار دهد و بستر مناسبی را جهت یکپارچه سازی فعالیت های مختلف زنجیره تامین فراهم سازد. مهمترین مولفه های تشکیل دهنده ی ایجاد یکپارچگی در زنجیره تامین در شکل۲-۸ در سه سطح نشان داده شده اند که تامین کنندگان، تولید کنندگان و توزیع کنندگان را دربر می گیرند. سطوح سه گانه عبارتند از: سطح استراتژیک یکپارچگی، سطح فعالیت های یکپارچگی و سطح زیرساخت های یکپارچگی.
سطح اول: سطح استراتژیک
ایجاد یکپارچگی درصورتی پایدار خواهد ماند که مولفه های استراتژیک یکپارچگی مورد توجه جدی قرار گیرند. مولفه های تشکیل دهنده ی این سطح عبارتند از: سیاست گذاری، کنترل استراتژیک، اشتراک منابع و توسعه قابلیت ها و پشتیبانی درون سازمانی. این سطح از این نظر استراتژیک شمرده می شود که نیازمند تصمیماتی استراتژیک در سطوح ارشد شرکت های عضو بوده و همچنین بقاء و پایداری روابط، منوط به توجه اساسی به مولفه های آن می باشد.

سطح دوم: سطح فعالیت های یکپارچگی
سطح دوم مولفه های تشکیل دهنده ی یکپارچگی به فعالیت هایی اختصاص دارد که شر کت ها در انجام آنها اقدام به یکپارچگی نموده اند. همانطور که پیشتر بیان شد، انتخاب فعالیت های صحیح و هماهنگی همه جانبه جهت انجام آنها از جمله مسایلی است که بایستی به عنوان پیش نیاز برقراری نظام همکاری مورد توجه قرار گیرد. برت[۱] (۲۰۰۴)، فعالیت های برنامه ریزی زمانی تولید، برنامه ریزی تامین، ارائه محصول جدید، بازپرسازی تقاضا، برنامه ریزی مشارکتی و توزیع مشترک را از جمله فعالیت هایی می داند که می توانند در نظام همکاری استراتژیک به طور مشترک به انجام برسند. اما به طور کلی انتخاب فعالیت ها بستگی به تحلیل شرکت ها از مطلوبیت هرکدام از آنها دارد. پس از انتخاب فعالیت ها، به عنوان پیش نیاز ایجاد یکپارچگی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل تاکتیکی و عملیاتی آنها موضوع دیگری است که در این سطح بدهن پرداخته می شود. هرکدام از فعالیت ها باید به طور مناسب و بر مبنای مشارکت تمامی اعضای درگیر و براساس تصمیم گیری مشارکتی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل شوند. انجام این امور در تعامل کامل با سطح استراتژیک یکپارچگی است. بدین معنا که برنامه ریزی، اجرا و کنترل تاکتیکی و عملیاتی فعالیتهای مرتبط با یکپارچگی از یک سو، از اقداماتی که در سطح استراتژیک به عنوان سیاست گذاری و کنترل به انجام رسیده است، تاثیر پذیرفته و از سوی دیگر، بر آنها تاثیر می گذارد. مسیر ترسیم شده در شکل ۲-۲-۱ به این فضای تعاملی و مشارکتی اشاره دارد (Barratt, 2004).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

سطح سوم: زیرساخت های یکپارچگی
یکپارچگی زنجیره تامین نیازمند زیرساخت هایی است تا انجام موثر یکپارچگی را پشتیبانی نماید. به طور کلی سه زیرساخت فرهنگی، تکنولوژیکی و انگیزشی، بدنه ی

اصلی مولفه های سطح سوم را تشکیل می دهند.

۱٫زیرساخت فرهنگی

یکی از زیرساخت های اصلی یکپارچگی، فرهنگ همکاری و مشارکت است. بسیاری از فرهنگ های سازمانی موجود در حمایت و پشتیبانی از همکاری و هماهنگی درون و برون سازمانی، ناتوان هستند. از اینرو ایجاد فرهنگ مشارکتی، از عوامل کلیدی موفقیت ایجاد یکپارچگی به شمار می رود. برخی از صاحب نظران وجود اهداف متقابل، سیاست های یکپارچه و تبادل اطلاعات را از جمله الزامات فرهنگی ایجاد یکپارچگی می دانند اما به طور کلی می توان زیرساخت فرهنگی ایجاد یکپارچگی را متشکل از سه بخش اصلی دانست: اعتماد، تبادل اطلاعات و ارتباطات شفاف (Pidduck, 2006).

۲٫زیرساخت تکنولوژیکی

فناوری، یکی از زیرساخت های ایجاد یکپارچگی به شمار می رود. با وجود اینکه برخی از صاحب نظران معتقدند، همکاری لزوما مبتنی بر فناوری نیست، اما امروزه با پیشرفت روزافزون فناوری، استفاده از آن به راهکاری مناسب و حتی ضروری تبدیل شده است. در این میان نکته کلیدی، درک مشترک اعضای زنجیره تامین از فعالیت ها، فرآیندها و اطلاعات لازم جهت انجام همکاری است. باید به این نکته توجه داشت که فناوری تنها نقش دهنده اطلاعات و ارتباط دهنده ی یکپارچگی را ایفا می نماید. زیرساخت اصلی تکنولوژی مورد نیاز برای استقرار نظام همکاری را می توان فناوری اطلاعات دانست. فناوری اطلاعات در همه و یا حداقل در اکثر نظام های یکپارچگی زنجیره تامین نقشی توانمندساز ایفا می کند. این امر بدین دلیل است که فناوری اطلاعات به اعضای زنجیره تامین، امکان و توان تبادل اطلاعات اعطا نموده است. به علاوه بسیاری از فرآیندهای درون و بین سازمانی با بکارگیری فناوری تغییر یافته و به نحو مناسبی یکپارچگی شده اند. در این بین سیستم های اطلاعاتی نقش مهمی را بهبود عملکرد زنجیره تامین ایفا می کنند. سیستم های اطلاعاتی با فراهم نمودن زیرساخت لازم جهت تسهیل تبادل داده ها بین اعضای زنجیره تامین، حوزه عمل و کارآیی شبکه زنجیره تامین را افزایش می دهند.

۳٫زیرساخت انگیزشی

پژوهش های انجام شده در زمینه ی فرآیندهای زنجیره تامین، یکپارچگی را تلاشی مشترک جهت طراحی مجدد عملیات زنجیره تامین می داند، به گونه ای منجر به بهبود خدمات به مشتری و کاهش هزینه ها شود. این طراحی مجدد باید از ابتدا به گونه ای انجام شود که منافعی متقابل را برای اعضای زنجیره تامین دربر داشته باشد. شرکت ها باید با همسو سازی منافع خود، ریسک فعالیت ها را به طور مشترک بپذیرد. یکپارچگی تنها با ایجاد منافع متقابل و ساز و کارهای انگیزشی مناسب پایدار خواهند ماند. از این رو برقراری نظام انگیزشی و همسوسازی انگیزشی اعضای زنجیره تامین را می توان یکی دیگر از مولفه های زیرساخت یکپارچگی دانست  (Barratt, 2004).

تحول در روندهای جهانی، تغییر قواعد رقابت و بروز نیروهای نوین در محیط فعالیت سازمان ها، ضرورت بازنگری در روش های کسب و کار را تشدید نموده و سازمان ها را ناگزیر از همکاری و هماهنگی با یکدیگز جهت ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و در نتیجه کسب منفعتی افزون تر نموده است. بررسی ویژگی های زنجیره تامین سنتی و مقایسه ی آن با شرایط نوین که در جدول شماره ۲-۲-۴ نشان داده شده است، ضرورت استقرار نظام هماهنگی و یکپارچگی را بیش از پیش آشکار می نماید. همانطور که در جدول مذکور مشاهده می شود، در گذر زمان فعالیت ها و روابط مجزا جای خود را به فعالیت هایی یکپارچه و همکاری متقابل داده اند. به طور کلی مهمترین محرک های موج نوین یکپارچگی را می توان بدین صورت بیان نمود:
افزایش رقابت بر سر هزینه
کوتاه شدن چرخه حیات محصولات
تسریع در چرخه ی توسعه ی محصولات
جهانی شدن و سفارشی سازی محصولات
افزایش کیفیت محصولات
بدین ترتیب استقرار سیستم یکپارچه در زنجیره تامین به عنوان پاسخی به تحولات محیطی توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب نموده است، به گونه ای که هم اکنون بسیاری از سازمان های موفق، حیات خود را در گرو تعامل بیشتر با همکاران تجاری خود در زنجیره تامین می دانند (Simatupang & Sridharan, 2002).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

جدول ۲-۴) مقایسه زنجیره تامین سنتی و زنجیره تامین یکپارچه (منبع: Simatupang and Sridharan, 2002)

ویژگی های زنجیره تامین سنتی
ویژگی های زنجیره تامین یکپارچه
وجود رقابت میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- بازنده
همکاری میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- برنده
توجه اندک به تسهیم منافع و مخاطرات
اهمیت یافتن تسهیم منافع و مخاطرات
تمرکز کوتاه مدت، توجه اندک به موفقیت متقابل بلندمدت
تمرکز بلندمدت، در جستجوی موفقیت متقابل بلندمدت
تأکید بر هزینه و تحویل محصول، توجه اندک به ارزش افزوده
توجه جدی به خلق ارزش افزوده
ارتباطات محدود
ارتباطات گسترده
برقراری اندکی تعامل بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان فعال در لایه های سوم به بعد
برقراری تعاملات مناسب بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان لایه های مختلف
 

۲-۲-۳) پیش نیازهای استقرار سیستم یکپارچگی

استقرار نظام یکپارچگی، مستلزم برآورده شدن پیش نیازهای مختلفی است. در این بخش سه پیش نیاز محوری که زمینه ساز ایجاد نظام همکاری پایدار است، ذکر می گردد. اولین نکته ای که باید بدان توجه نمود این است که برقراری روابط همکاری، ماهیتا مستلزم تخصیص منابع قابل توجهی توسط شرکت ها است. این امر سبب می شود که همه روابط بین شرکت ها را نتوان یر پایه ی یکپارچگی بنا نمود. بنابراین، مدیران باید پیش از استقرار زنجیره تامین یکپارچه، تصمیمات مقتضی را در ارتباط با انتخاب روابطی که می تواند با بهره گرفتن از استراتژی یکپارچگی بیشترین بازدهی را برای شرکت ها فراهم نماید، اتخاذ کنند. در ارزیابی فرصت های یکپارچگی، سازمان باید در برقراری یک ارتباط نزدیک و عمیق تمرکز کند نه اینکه به دنبال یکپارچگی با همه باشد. بنابراین، مدیران بایستی براساس انتظارات خود از منافع و همچنین ریسک روابط با شرکای مختلف، سازمان هایی را که بیشترین تناسب را با کسب و کارشان دارند به عنوان شریک برگزینند. وجود ارتباط و آشنایی دیرین با سازمان، امکان به اشتراک گذاری دارایی های مالی، قابلیت های فنی، نیروی انسانی و ماشین آلات مورد نیاز، امکان استفاده از شایستگی ها و توانمندی های منحصر به فرد و دسترسی به بازار از جمله معیارهای انتخاب شریک به شمار می روند (Matopoulos et al.., 2007,). دومین پیش نیاز استقرار نظام یکپارچگی، انتخاب فعالیت هایی است که شرکت ها در خصوص آنها به هماهنگی می پردازند. از آنجایی که همه فعالیت ها به یک میزان نیازمند برقراری روابط نزدیک و درگیر شدن در شرکت های یکپارچه نیستند، ضروری است فعالیت های خاصی که نیازمند یکپارچگی میان شرکت هاست انتخاب گردند. تدارکات، مدیریت موجودی، طراحی محصول و توسعه محصول جدید، برنامه ریزی تولید، امور سفارش، حمل و نقل/ توزیع، فروش، مدیریت تقاضا و خدمت رسانی به مشتریان برخی از فعالیت های

زنجیره تامین هستند که شرکاء در انجام آنها با به صورت یکپارچه عمل می نمایند (Simatupang and Sridharan, 2002). جدول شماره ۲-۵ منافع ایجاد یکپارچگی در زمینه فعالیت های مختلف زنجیره تامین را نشان می دهد. سازمان ها باید فعالیت هایی را جهت یکپارچگی برگزینند که بیشترین منفعت را برایشان دربر داشته باشد.

جدول۲-۵) منافع یکپارچگی زنجیره تامین ( منبع: Matopoulos et al.., 2007)

فعالیت های زنجیره تامین
منافع یکپارچگی
تدارکات
صرف زمان کمتر جهت جستجوی تامین کنندگان و برگزاری مناقصات جدید 

تسهیل در مدیریت تامین کنندگان به علت تعداد کمتر آنها

ثبات بیشتر قیمت ها
مدیریت موجودی
نگهداری موجودی کمتر 

استفاده بیشتر از دارایی ها
طراحی محصول و توسعه محصول
توسعه سریع محصولات 

به اشتراک گذاشتن دانش و افزایش ظرفیت نوآوری

افزایش کیفیت به دلیل درگیر شدن تامین کنندگان در طراحی
برنامه ریزی تولید
افزایش کیفیت محصولات 

به حداقل رسیدن انقطاع در تامین
امور سفارش دهی
افزایش پاسخگویی
توزیع
تحویل سریع تر 

افزایش انعطاف پذیری در تحویل
فروش
دسترسی سریع به بازارها 

افزایش سهم بازار

بهبود فعالیت های ترویجی
مدیریت تقاضا
افزایش دقت پیش بینی ها 

حل موارد اختلاف در پیش بینی ها
خدمت رسانی به مشتریان
بهبود دسترسی به محصولات 

کاهش زمان تحویل
 

یک معیار پاسخگو منعکس کننده ی فعالیت هایی است که یک مدیر برآنها نفوذ دارد. به عنوان مثال: سرعت، برای سنجش میزان مسافت طی شده از بوستون تا ونکوور، معیاری پاسخگو اما ناقص است. راننده می تواند با افزایش یا کاهش شتاب وسیله ی نقلیه بر این عامل تاثیر گذارد اما چون تعداد و زمان توقف ها را لحاظ نمی کند ناقص است.
در یک کسب و کار، قیمت سهام به عنوان یک معیار کامل عملکرد مدیر ارشد در نظر گرفته می شود زیرا تمام اقدامات مدیریت در نهایت در قیمت سهام آن شرکت منعکس می گردد. البته قیمت سهام، نرخ های بهره و عوامل دیگری را که خارج از کنترل مدیران ارشد هستند نیز منعکس می سازد. بنابراین به طور کامل پاسخگوی اقدامات آنان نیست. از سوی دیگر معیارهای سود دهی مانند نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) مسئولیت تمام اقدامات مدیران ارشد را بر عهده دارد اما این معیارها کامل نیستند زیرا بازتاب ارزش آتی تصمیمات بلند مدت از قبیل سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید نمی باشد. برای افزایش پاسخگویی معیار های عملکرد، کارکنان رده ی پایین تر معمولا بر اساس فعالیت های حیطه ی کنترل خویش مورد سنجش قرار می گیرند.

افراد در رفتارهایی که سبب افزایش معیار می شود، شرکت می کنند اما این امر افزایش اندکی در ارزش کلی شرکت خواهد داشت (سایمونز،۱۳۸۵). بنابراین می توان گفت اگرچه عملکرد می تواند معانی متنوعی داشته باشد اما به طور عمده از دو دیدگاه می توان به آن نگریست: نخست مفهوم ذهنی که در وحله ی اول مرتبط است با عملکرد شرکت ها نسبت به رقبای آنها و دیدگاه دوم مفهوم عینی است که بر پایه ی اندازه گیری مطلق عملکرد می باشد (Sin, 2005,). در گذشته عمدتا شاخص های مالی مستقیما از سازمان ها یا از منابع ثانویه به دست می آمدند. بعد ها به قضاوت داورانه ی پاسخگویان داخلی و خارجی سازمان گرایش پیدا شد. آنها اغلب هر دو شاخص مالی، عملیاتی و تجاری را تحت پوشش قرار می دادند. در برخی از مطالعات نوعی سازگاری قوی بین معیار های عینی و ذهنی یافت شد اما برخی دیگر از مطالعات تفاوت هایی را بین این دو رویکرد تشخیص دادند.

معیار های عینی عملکرد، به سختی حاصل می شوند و یا اینکه پایایی کافی ندارند. رویکرد ذهنی، اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند. اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهیل می نماید. به دلیل آنکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش، قابل اندازه گیری شود. ارزیابی ذهنی همچنین باعث می شود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند. این امر موجب می گردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسب تری برای سنجش عملکرد بازاریابی است (Benito and Javier, 2005).

البته ذکر این مطلب هم حایز اهمیت است که به خاطر داشته باشیم استفاده از معیار های ذهنی هم برای اندازه گیری عملکرد بازاریابی محدودیت های خاص خود را دارد. مثلا ممکن است افراد در ارائه ی آنها اغراق کنند و آنها را فراتر از مقدار واقعی بیان نمایند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007). اصطلاح ذهنی عملکرد به این معناست که امتیاز عملکرد شرکت بوسیله ی طیفی پاسخی در مقایسه با عملکرد رقبای عمده، درجه بندی می شود (Martin et al.., 2007, p:384).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد بازاریابی و مالی، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن به کار برده اند. معدودی از پژوهشگران مولفه هایی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروه هایی جای داده و آنها را نام گذاری کرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است:

اثربخشی سازمانی: شامل مولفه های کیفیت محصول، موفقیت محصول جدید، نرخ حفظ مشتری
رشد/ سهم: شامل مولفه های سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار
سود آوری شامل مولفه های نرخ بازده ویژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمایه، حاشیه ی سود ناویژه چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:عملکرد بازار: مشتمل برمولفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید
عملکرد مالی: مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارایی، سهم بازار و رشد فروش (بختیاری، ۱۳۸۵)
پاینگراکیس و تئودوریدس در یکی از مطالعات خود، عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده ی آن در سه سال گذشته به وسیله دو دسته از شاخص ها شامل:

شاخص های عملکرد مالی: فروش نهایی، نرخ رشد فروش، حاشیه سود ناخالص
شاخص های عملکرد غیر مالی: سهم بازار، بهره وری، زمان و دوره ی عمر سهام که مجموعا جز شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند.
در برخی از مطالعات نیز بین معیارهای اثربخشی و کارآیی تفاوت قایل شده اند. به این ترتیب خاطرنشان شده است که پیش تر به تقویت و تثبیت موقعیت بازار قوی، برای مثال: رضایت مشتری، تصویر ذهنی و وجهه مناسب، افزایش فروش، سهم بازار یا موقعیت محصول جدید اشاره می شود. تفاوت بین معیار های موقعیتی (در ارتباط با عملکرد جاری) و معیار های روند (در ارتباط با تغییر عملکرد) می تواند همچنین مورد ملاحظه قرار گیرد. در این مورد سینکولا و باکر بین بعد اثربخشی عملکرد (در ارتباط با موفقیت در مقایسه با رقبا) و معیار های سازگاری با محیط (در ارتباط با موفقیت پاسخگویی همزمان به شرایط و فرصت های متغیر محیطی) تفاوت قایل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007).

بنیتو نیز از سه معیار عینی عملکرد به نام های فروش، سود و نرخ بازده دارایی ها (ROA ) استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می توان به طور کارآ به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی نماید. سود از طریق کارآیی در محاسبه ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می شود و نرخ بازده دارایی به وسیله مقایسه سود در ازای منابع مورد استفاده، تاثیرات اندازه را از بین می برد (Benito and Javier, 2005,). در یک مطالعه در سال ۲۰۰۸ تایلور و دیگران معیار هایی چون بهبود کیفیت خدمات، کاهش هزینه های تولید، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیار های عملکرد به کار برده و خاطرنشان می کنند که این متغیر های فرعی از بین متغیر هایی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه ی بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازار های صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008). دشپانده و همکاران در سال ۱۹۹۳ چهار معیار ذهنی را برای سنجش عملکرد شرکت مورد استفاده قرار دادند که شامل: سودآوری، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد می باشد. سینگ و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن، به دلیل مخالفت شرکت ها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته. با این وجود ایشان پنج شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دارند که به شرح زیر می باشند:

حفظ مشتری
سهم بازار
موفقیت محصول جدید
بازده دارایی ها
رشد فروش
این پنج شاخص به وسیله مقیاس طیف هفت گزینه ای لیکرت از ۱= خیلی مخالف تا ۷= خیلی موفق درجه بندی شده است (Singh and Ranchod. 2004).

مطالعات متعدد دیگری وجود داشته اند که آنها نیز رویه مشابهی را برای سنجش عملکرد تجاری شرکت ها اتخاذ کرده اند.  برخی از محققان سازمانی و بازاریابی، عملکرد شرکت را در دو بخش مورد بحث قرار می دهند که شامل یک بعد اثربخشی و یک بعد کارآیی است. این رویکرد استاندارد، اثربخشی شرکت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و کارآیی شرکت را از لحاظ سودآوری، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمایه گذاری (ROI) ، و بازده دارایی ها (ROA) مورد سنجش قرار می دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول ۲-۳ پارامتر هایی را که دانشمندان مختلف علم مدیریت در پژوهش های خویش برای سنجش عملکرد بازاریابی شرکت های تولیدی به کار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:

جدول ۲-۳) متغیر های اندازه گیری عملکرد بازاریابی (Vinod and Uma Kumar, 2009)

ردیف
متغیر های عملکرد بازاریابی
نام محقق
سال
۱
کاهش زمان تحویل / رضایت مشتری
Vinod Kumar
Uma Kumar
۲۰۰۹
۲
رشد حجم فروش / رشد سهم بازار
Kim
۲۰۰۹
۳
رشد حجم فروش / رشد سهم بازار 

ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Moen
۲۰۰۸
۴
افزایش حجم فروش / عملکرد کلی شرکت
Morgan
۲۰۰۸
۵
رشد فروش / رشد سهم بازار 

توسعه محصول و بازار / بهبود کیفیت محصول
Molina 

Chandler
۲۰۰۷ 

۲۰۰۰
۶
متوسط رشد سهم بازار در طی سه سال گذشته 

متوسط رشد حجم فروش در طی سه سال گذشته
Green 

Inmam
۲۰۰۶ 

۲۰۰۵
۷
رشد فروش / رشد سهم بازار 

ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Tracy
۲۰۰۵
۸
افزایش سهم بازار /  ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Zhang 

Vickery
۲۰۰۱ 

۱۹۹۹
۹
افزایش حجم فروش / افزایش سهم بازار 

توسعه محصول جدید
Pawel 

Narver and Slater
۱۹۹۴ 

۱۹۹۰
۱۰
رشد حجم فروش / رشد سهم بازار 

ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Jaworski and Cohli 

Claycomb
۱۹۹۳ 

۱۹۹۹

با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش و تاثیرهای گوناگونی که سازمان ها در زندگی بشر دارند، امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف سازمان ها از جمله فرآیند، سیستم ها و به ویژه آنچه سازمان ها بدان دست می یابند (عملکرد) می شود. عملکرد را انجام دادن کاری با قصد و نیت قبلی معرفی کرده اند، عملکرد نتیجه یک عمل خاص می باشد. بهبود مستمر در عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی[۱] ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه ی رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شوند. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش سازنده ای را در این مورد اعمال می کنند.
بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدن شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان و نحوه ی اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکانپذیر نیست. می توان گفت یکی از موضوعات اصلی در تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن نیز مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست (آرمسترانگ، ۱۳۸۵).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

۲-۱-۲) تشریح مفهوم عملکرد

در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه ی عملکرد باید خاطرنشان نمود که جایگاه این واژه از آنجا حائز اهمیت است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون[۲] و بیتز[۳] خاطرنشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع متفاوت است. ایشان همچنین به این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. در خصوص چیستی عملکرد، نگرش های متفاوتی وجود دارد. به طوری که می توان عملکرد را فقط سابقه ی نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه ی موفقیت های یک فرد است. کین  معتقد بود که عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برنادین  و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود.چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد.فرهنگ لغات آکسفورد عملکرد را به این صورت تعریف نموده است که انجام، اجرا، تکمیل،انجام کار سفارش یا تعهد شده ، عملکرد را مشخص می نماید. این تعریف به خروجی ها یا نتایج بر می گردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از آن می باشد (دفت، ۱۳۸۷). بنابراین می توان عملکرد را به عنوان رفتار یا روشی که سازمان ها، گروه ها وافراد کار را انجام می دهند تلقی کرد. کمپ بل بر این باور است که عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز گردد. زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند. به نظر می رسد در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. در تعریف بروم راچ این ویژگی را به وضوح می توان مشاهده نمود. وی معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتار ها و هم به معنای نتایج است. رفتار ها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند.

رفتار ها فقط ابزار هایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند. (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که همگام مدیریت عملکرد، گروه ها و افراد، هم ورودی ها (رفتار ها) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل  این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ، ۱۳۸۵).در واقع، عملکرد هر سازمان تعریف خاص خود را دارد. در یک سازمان دولتی ارائه ی خدمات بهتر و توسعه ی رفاه و ثروت عمومی جامعه به عنوان هدف، مطح بوده و از جمله شاخصهای عملکرد سازمان به شمار می آیند اما در شرکتها تولیدی شاخص عملکرد، علاوه بر رضایت مشتریان سازمان و حفظ منافع جامعه، دربرگیرنده ی سود و رضایت سهامداران و کارکنان سازمان نیز می باشد (افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰، ص ۷).

[۱] Synergy

[۲] Holton

[۳] Bates

در واقع، اگر نتوان آنچه را که درباره ی آن صحبت می شود اندازه گرفت و آن را در قالب اعداد بیان نمود به نظر می رسد چیزی درباره ی آن دانسته نشده است. چون در این حالت دانش کسب شده تنها یک نوع دانش ناچیز و سطحی است. ممکن است مقدمه ای بر دانش باشد اما به مرحله ی علم ورود ننموده است.  ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می شود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی توﺃم با کارآیی و اثربخشی صورت می گیرد. به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معموﻷ اثربخشی فعالیت ها است . منظور از اثربخشی، میزان دستبابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب دانست (آرمسترانگ، ۱۳۸۵).
جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

به نظر می رسد نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار به طور رسمی در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید. به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده ی سازمان بوده است. از این روش  همچنین جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات و کنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصول یا ارائه ی خدمات استفاده می شد.

ادوارد دمینگ بر این امر تاکید دارد که کلیه ی فرآیند های کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه ی باز خور باشند. ژاک فیتزانز بر این باور است که ارزیابی هر فرآیند کاری، امری ضروری است. ارزیابی می بایست هم در مورد فرآیندهای متداول انجام پذیرد و هم در مورد عملکرد های فردی، اگر صحبت از یک پروژه ی الگو سازی شود و یا تنها فرآیند های مدیریت روزانه در حال انجام باشد، بدون اعداد، ﻭﺍﻗﻌﺄ این آگاهی وجود ندارد که چه کاری باید انجام شود. بدون سیستم اندازه گیری، مدیران تنها نقش سرپرست را دارند. در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد. در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ی ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است (عفتی داریانی و دیگران ۱۳۸۶). اسیف و همکاران تفاوت دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول زیر مطرح نموده اند:

جدول ۲-۱) تفاوت های دیدگاه سنتی و مدرن در خصوص سنجش عملکرد (منبع: عفتی داریانی، ۱۳۸۶)

ویژگی ها
دیدگاه سنتی
دیدگاه مدرن
معطوف به قضاوت ( یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه ( بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده
قضاوت و اندازه گیری عملکرد ( قاضی)
مشورت دهنده و تسهیل کننده ی عملکرد
دوره ی ارزیابی
گذشته
آینده
استانداردهای ارزیابی
نظر سازمان و مدیران مافوق
خود استاندارد گذاری
هدف عمده ی ارزیابی
کنترل ارزیابی شونده
رشد و توسعه ی ظرفیت ارزیابی شونده
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی
دستوری ( شبه محاکمه)
گفتگو
پیامدهای ارزیابی
تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش به مدیران
ارائه ی خدمات مشاوره، به منظور بهبود مستمر فعالت ها ( ایجاد انگیزه مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها) 

۲-۱-۴) فرآیند ارزیابی عملکرد

هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد.

تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها
تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
استانداردگذاری و تعیین و ضعیت مطلوب هر شاخص
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده (رحیمی، ۱۳۸۵).
 

۲-۱-۴-۱) مزایای سنجش عملکرد

سنجش و اندازه گیری عملکرد دارای فواید و مزایای بسیاری است که چند مورد از آنها عبارتند از:

تعیین کننده ی میزان برآورده شدن نیازهای مشتریان بوده و تناسب کالاها و خدمات ارائه شده را با نیاز مشتریان مشخص می کند.
به شناخت فرآید ها وتشخیص مشکلات در مسیر اجرای فرآیند ها کمک می کند.
سبب حصول اطمینان از تصمیم گیری بر مبنای واقعیت می شود.
مکان های مورد نیاز جهت بهبود فرآیند را نشان می دهد.
مشکلات اساسی و طولانی مدتی را که مدت ها به علت عدم اندازه گیری، کتمان بوده اند نشان می دهد (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۱-۴-۲) مدل های سنجش و اندازه گیری عملکرد

شاید بتوان اینطور عنوان نمود که دلیل وجود این تعداد متدولوژی متناقض برای ارزیابی عملکرد این باشد که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش افزوده می کنند و هرکدام از دیدگاه خاصی به عملکرد نظر دارند. این روش ها مدیران را به لنزهایی مجهز می نمایند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. در برخی شرایط توجه به میزان ارزشمندی سهامداران ممکن است همان چیزی باشد که سازمان باید در نظر بگیرد و احتمال دارد در زمانی دیگر، انجام چنین کاری برای سازمان مذکور، ریسک بسیار بزرگی در بر داشته باشد. به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهمترین آنها پرداخته می شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدلهای مختلفی در شرکتهای ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداولترین الگوهای اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:

سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI
مدل کارت امتیازی متوازن
مدل مالکوم بالدریج در امریکا