۲-۱۰-۱- مفاهیم تاخیر پروژه
تاخیر، عمل یا رویدادی است که زمان مورد اشاره در قرارداد برای انجام عملی خاص را طولانی تر کند. به طور کلی تاخیرات، ناشی از علل مختلفی هستند که از عملکرد گروه های درگیر در پروژه ایجاد می شوند[۲۵]  .

۲-۱۰-۲- تقسیم بندی تاخیرات
تاخیرات را می توان براساس معیارهایی چون منشا ایجاد، حالت زمانی رخداد و قابلیت جبران پذیری آن ها تقسیم بندی کرد . [۲۵]تاخیری که پیمانکار، مسوول پاسخگویی به آن است، مانند توان تولید پایین و عدم هماهنگی میان اجزای کار را غیرقابل اغماض گویند. پیمانکار برای اینگونه تاخیرات زمان اضافی را نمی تواند درخواست کند. دسته دیگر، تاخیرات قابل جبران هستند که در آن ها کارفرما دلیل اصلی تاخیر است. تاخیری که نه پیمانکار و نه کارفرما پاسخگو نباشد، غیرقابل جبران نامیده می شود. بلایای طبیعی و نامساعد بودن آب و هوا نمونه این تاخیرات هستند[۲۵].

 

 

۲-۱۰-۳- تاخیرات و جایگاه آن در مدیریت پروژه
 

حدود یک دهه از واگذاری مدیریت و اجرای بعضی از پروژه های پتروشیمی به صورت EPC  به شرکت های  ایرانی می گذرد. متجاوز از چهل پروژه متوسط و بزرگ از پروژه های پتروشیمی در قالب هشتاد قرارداد به صورت EP+C به اجراء درآمده است ( قرارداد EP برای طراحی ، مهندسی پروژه و تأمین کالا و قرارداد C برای عملیات ساختمان و نصب و پیش راه اندازی پروژه با مدیریت و کنترل شرکت های  پتروشیمی اطلاق می گردد) . در این قراردادها دستگاه اجرائی (کارفرما) مسئولیت مدیریت، هماهنگی و راه اندازی پروژه را بر عهده دارد. در این راستا قابلیت ها و امکانات شرکت های  ایرانی از لحاظ نیروی انسانی، ماشین آلات و سرمایه افزایش چشم گیری یافته است. با افزایش روزافزون پروژه های عمرانی در کشور و گسترش دامنه رقابت شرکت های  مجری در ارائه خدمات بهتر و برآورده ساختن رضایت مشتری، شرکت هایی موفق تر خواهند بود که در اجرای تعهدات قراردادی خود بهتر و سریعتر عمل نمایند. [۲۵]

از نظر جایگاه و ارزش علمی، با توجه به شاخصه های مدیریت پروژه و عوامل مختلف مؤثر بر موفقیت پروژه ها، دستیابی به اهداف زمانی یکی از مهمترین شاخصهای موفقیت پروژه ها محسوب می گردد، لذا با در نظر گرفتن این اصل، تحلیل تأخیرات پروژه و نحوه جبران یا تقلیل یا اجتناب از آنها از جایگاه ویژه ای برخوردار می باشد. این موضوع در بحث روابط متقابل کارفرمایان و پیمانکاران و منافع و موقعیت هر کدام از طرفین نیز مطرح و حایز اهمیت می باشد، کارفرمایان به دنبال علت یابی تأخیرات بوده تا بتوانند تسویه خسارتهای پیمانکاران رامحاسبه و تخمین های مناسبی از حجم هزینه های اضافی تحمیل شده به پیمانکاران را برآورده نمایند. پیمانکاران نیز به دنبال یافتن تحلیلها و دلایل کافی برای انجام ادعای خسارت تأخیر و دیرکرد خود طبق قرارداد می باشند. در این راستا، علم مدیریت پروژه به دلیل توجه به تأخیرات و کاهش اثرات زیان بار حاصل از تأخیرات و ارائه راهکارهایی برای بهبود آن از جایگاه ویژه ای برخوردار است و نتایج حاصل از آن  می تواند انعکاس مثبتی در مدیریت اجرایی این پروژ ه ها داشته باشد.

نکته قابل توجه این است که هرچه به پیش می رویم و پروژه های بیشتری انجام می دهیم و تجربیات بیشتری کسب می نمائیم باید به طورمنطقی مدت تأخیرات و به دنبال آن مدت اجرای پروژ ه ها کاهش یابد، ولی متأسفانه این طور نیست. با نگاهی به آمارهای سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در مورد میانگین مدت اجرای پروژه های خاتمه یافته متوجه می شویم که نه تنها مدت اجراء پروژه ها ثابت نبوده، بلکه گاهی افزایش هم داشته است. متاسفانه عامل زمان در پروسه های صنعتی ایران عامل فراموش شده و دست دوم محسوب می گردد و شاید اگر سازمانی متولی محاسبه زیانهای حاصل از دست دادن زمان و نرخ بازگشت سرمایه در پروژه های صنعتی ایران در ۲۰ سال گذشته گردد به ارقامی خواهیم رسید که چندین برابر قیمت کل پروژه ها خواهد بود .براساس بررسی های بعمل آمده، عمده ترین دلایل طولانی شدن پروژه ها در ایران عبارتند از :

ضعف در مطالعات اولیه
بکارگیری ارکان اجرایی ضعیف در پروژه ها بدلیل برگزاری مناقصات بر مبنای قیمت پایین تر وتحت تأثیر قرار گرفتن پیشنهاد فنی از پیشنهاد مالی
ضعف نظارت کارگاهی عالیه مهندسین مشاور بر پروژه ها
اثربخشی پایین کنترل پروژه در فرایند کنترل پروژه های صنعتی
ضعف در فرایند پرداختهای مالی و بوروکراسی چرخشی صورت وضعیتهای پیمانکار ومشاور
عدم نظارت و بازرسی علمی کارفرما بر عوامل اجرائی و مدیریت سنتی توسط عوامل کارفرما
مشکلات مربوط به سفارشات خریدهای داخلی و خارجی و ترخیص و تشریفات گمرکی
و غیره می باشند. می دانیم که پیشگیری بهتر از درمان است اما باید این واقعیت را در نظر داشت که علی رغم تمامی تمهیدات و پیش بینی ها می بایست همواره انتظار بروز مشکلات را داشت و برای مقابله موردی با آنها چاره اندیشی نمود .به راستی چگونه می توان علل اصلی تأخیرات پروژه را شناسایی نمود؟ به طور کلی برای کنترل فرایندها سه رویکرد را می توان متصور بود : [۲۵]

رویکرد گذشته نگر[۱]
رویکرد آینده نگر[۲]
رویکرد زمان وقوع[۳]
در رویکرد زمان وقوع هر تأخیر بعنوان یک مشکل و خطر جدی در راه حصول نتیجه پروژه به حساب می آید.  با این فرض برای

 

مقابله با این مشکل یک رویکرد فرآیندگرا منطبق بر متدولوژی حل مسئله[۴] ، استاندارد ISO 9000:2000 و کتاب راهنمای مدیریت پروژه[۵]  پیشنهاد می گردد. این مدل شامل هشت فرآیند بررسی گزارشات عملکرد، شناخت عوامل تأخیر ، جمع آوری اطلاعات مرتبط، اولویت بندی عوامل، شناخت علل اصلی تأخیر، یافتن پیشنهادات مختلف ، انتخاب بهترین راه حل و ممیزی نتایج حاصله می باشد. هر کدام از این فرآیندها دارای ورودی ها، تکنیک ها و ابزار و خروجی های مشخص و متعددی می باشد و برای مدیریت تأخیرات لازم است که کلیه فرآیندهای هشت گانه بالا اجرا گردد[۶].

۲-۱۰-۴ -علل پرداختن به موضوع شناسایی وآنالیز تاخیرات
 

تاخیر یکی از مهمترین وقایع رایج در پروژه ها است.  این مشکل در اکثر پروژه ها از پروژه های ساده ساختمانی تا پیچیده ترین آنها نظیر پروژه های پتروشیمی، سدسازی و تونل سازی و … رخ می دهد. به همین دلیل امروزه اکثر کشورهای پیشرفته و در حال توسعه با علم به محدود بودن منابع در اختیار و بازار رقابتی شدید جهت استفاده بیشتر از منابع و کسب سود بیشتر به دنبال ریشه یابی علل تاخیر در پروژه های گذشته می باشند تا با ارائه راهکارهایی از میزان تاخیرات در پروژه های آتی بکاهند، و یا با شناخت مقصران تاخیرات پروژه، نسبت به دریافت خسارت اقدام کنند[۸].

بررسی تاخیرات پروژه توسط کارفرما یا پیمانکار به منظور استفاده از تجربه و دانشی که در طول اجرای پروژه حاصل می شود، که می تواند در پروژه های مشابه بعدی مورد استفاده قرار گیرد.  به ویژه به این دلیل که در پروژه های که در نقاط مختلف اجرا می شود بسیاری از عوامل اجرای پروژه در سطوح مختلف عوض می شوند و باید دانش و تجربه ای که در طول پروژه در قسمتهای مختلف توسط عوامل اجرای در همه سطوح حاصل شده است، مستند و مدیریت شود. در این صورت است که می توان با بهره گرفتن از تجربیات گذشته از رخ دادن موارد مشابه در آینده جلوگیری کرد. کارفرمایان به دنبال علت یابی تاخیرات هستند، تا بتوانند تسویه خسارت ها و جریمه تاخیرات پیمانکاران را محاسبه نمایند و همچنین تخمین های مناسبی از حجم هزینه های اضافی تحمیل شده به پیمانکار را در دست داشته باشند. پیمانکاران نیز درصدد توجیه تاخیرات خود و فرار از پرداخت خسارت هستند و یا در مواقعی که عدم انجام به موقع تعهدات توسط پیمانکار موجب زیان به پیمانکار شده است، برای تدوین ادعای خسارت تاخیر از کارفرمایان نیاز به آنالیز تاخیرات دارند[۱۸].

شرکت های تامین کننده ضمانت ها واعتبارات پروژه ها نیز باید جهت کنترل عملکرد دریافت کنندگان این تسهیلات مالی،  از علت و مسوولیت تاخیرات اطلاع دقیق داشته باشند. تاخیر در پروژه ها یک پدیده رایج حتی در کشورهای پیشرفته می باشد. با توجه به آماری که از مشکلات و معضلات موجود در پروژه های ایالات متحده که توسط دکتر فرم در سال ۱۹۹۷ جمع آوری شده است. ۶۹% پروژه ها در آمریکا بیش از زمان مصوب به طول انجامیده اند. در ایران هم تاخیر در پروژه ها امری عادی است، به طوریکه براساس آمار منتشره سازمان مدیریت و برنامه ریزی در سال ۱۳۸۰ متوسط زمان اتمام پروژه های ملی در کشور نزدیک به ۲۲/۲ برابر زمان برنامه ریزی شده پروژه ها بوده است    .[۱۸]

۱ – Feedback

۲ – Feedforward

۳ – Realtime

۴ – Problem Solving

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه ها  :

 

 

– افزایش هزینه منابع کاری (نیروی انسانی و تجهیزات و … )
– هزینه بهره سرمایه صرف شده

قراردادهای ساخت و ساز به روش EPC
۲-۳- شناسایی و بررسی قراردادهای ساخت و ساز به روش EPC 
EPC  حاصل کنار هم قرار دادن حروف اول کلمات Engineering، Procurement و Construction  است که در ایران به عنوان قراردادهای مهندسی، تدارکات  و اجرا شناخته می شود.

EPC  در واقع نوعی روش قراردادی اجرای پروژه های طرح و ساخت است. امروزه تعداد زیادی از پروژه ها به این روش اجرا می شوند. در این نوع قراردادها که به صورت فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است، اساساً یک شخصیت حقوقی مستقل مسئولیت طراحی وا جرای پروژه را عهده دار می شود که ممکن است یک شرکت تنها یا مشارکت چند شرکت باشد. شرکت یا سازمانی که مبادرت به اجرای پروژه ها به روش طرح ساخت می نماید الزاما ضرورتی ندارد که تمامی امکانات مورد نیاز را هم برای طراحی و هم اجرا در دست خود داشته باشد. در EPC، طراحی پروژه از طراحی پایه تا طراحی تفصیلی و همچنین تامین تمامی مصالح و تجهیزات پروژه شامل تجهیزات و مصالح بخش های مختلف و همچنین اجرا، روش راه اندازی توسط پیمانکار انجام می شود. فدارسیون بین المللی مهندسین مشاور[۱]  این موضوع را تحت عنوان روش اجرای پروژه های طراحی مهندسی که تدارک و اجرا به شیوه کلید در دست بیان نموده است. نشریه ۵۴۹۰ سازمان مدیریت و برنامه ریزی نیز منظور از روش EPC انجام کارهای زیر بیان نموده است : [۸]

– تمام یا برخی از مراحل مختلف کارگاهی مهندسی پروژه شامل مهندسی مقدماتی به مهندسی تفصیلی

– تامین و تدارک کالاها، تجهیزات و مصالح پروژه و خدمات حتی مرتبط با آنها

– عملیات ساختمان، نصب و راه اندازی و آزمایش های کارایی و سایر خدات جانبی مرتبط با آن

ها که به طور توام توسط پیمانکار انجام می شود.

قراردادهای EPC (طراحی – خرید – ساخت) از قابلیت های قرارداد کلید گردان می باشند. روش کلید گردان که به آن طراحی – ساخت نیز گفته می شود، مسئولیت طراحی و اجرا را بطور کامل بر عهده پیمانکارمی گذارد به قسمی که بعد از تکمیل پروژه، کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می تواند بهره برداری از تاسیسات اجرا شده را آغاز نماید[۸].

پروژه های بزرگ کشور در بخش انرژی با الگوهای مختلفی دنبال می شوند. ملموس ترین الگوی کار پروژه های مطرح در صنایع پتروشیمی الگوئی است که در آن شرکتهای ایرانی غالبا در الگوی،        (طراحی + تامین تجهیزات ) و یا  EPC)) در منطقه ویژه درگیر پروژه های متعددی می باشند. الگوی مطرح دیگر برای اجرای پروژه صنعتی، قراردادهای طراحی و تامین تجهیزات اجرای این قراردادها می باشد. قراردادهای در قالب EPC)) برای کارفرما به لحاظ تداوم و پیوستگی مسئولیتهای پیمانکار از ابتدا تا پایان کار دارای مزیت بیشتری است، اما از طرف دیگر با توجه به اینکه این قراردادها معمولا بشکل فاینانس[۲] تامین اعتبار و اجرا می گردند، تامین هزینه های ریالی در این شکل برای پیمانکار همراه با دشواری ها و محدودیت هایی می باشد. اگر کارفرما بتواند هزینه های اجرایی را خود فراهم نماید، راه حل مناسب برای وی کماکان قرارداد ((EPC خواهد بود..در پروژه های(EPC)   چه برای ارائه قیمت و یا پس از آن برای انجام کار، طراحی های

 

بنیادی Basic Design) ) لازم است که مطالعات اولیه پروژه و یا Feasiblity Study  همراه با طراحی های محتوایی[۳] انجام شده باشد. [۸]

بدون وجود چنین مطالعات مقدماتی که براساس آن شرح نیاز با طراحی های محتوایی تثبیت گردیده باشد، ارائه قیمت در فرصت محدود مناقصه ها میسر نمی شود. بعلاوه عدم تثبیت مبانی پروژه در مدارک مناقصه منجر به ارائه پیشنهادات همسو توسط پیمانکاران نمی گردد که این وضعیت تصمیم گیری در مورد پیشنهادات دریافتی را برای کارفرما دشوار می نماید. در پیمانهای (EPC)   عملا مراحل کار با یکدیگر، همزمانی دارند. تمرکز مسئولیتهای مختلف مهندسی، تدارکات و تامین تجهیزات و نهایتاً اجرا در یک پیمان منفرد این امکان را فراهم می آورد که پیمانکار با برنامه ریزی مناسب و اعمال هماهنگی های داخلی بتواند مراحل متوالی پروژه را به صورت موازی پیش ببرد که این قابلیت بارزترین مشخصه پیمانهای  Turn Key می باشد. پیشبرد فعالیت های پروژه به صورت موازی طبیعتاً سبب کوتاه کردن زمان پروژه و نتیجتاً کاهش هزینه ها می گردد.

مسئولیت مدیریت اجراء، کنترل کیفی و کنترل پروژه در پیمان EPC بعهده پیمانکار است. پیمانکار اصلی در انتخاب پیمانکاران جزء دارای انعطاف بیشتری است در حالی که کارفرمای دولتی معمولاً به روش مناقصه و انتخاب بر اساس حداقل قیمت طبق مقررات عمل می نماید.

۲-۴- ویژگی های بارز قراردادهای EPC 
در مراحل اولیه طراحی بایستی مشخصات فنی کامل و به روشنی قید شود.
کارفرما از نظر فنی و قراردادی نیازهای خود را کاملا مشخص کند.
بعد از انعقاد قرارداد، معمولا کارفرمایان در بحث ها و مذاکرات موضوع ضعف خواهد داشت.
ممکن است محدوده و نیز روش کنترل کارها توسط کارفرما منشا بروز اختلاف کرد.
خواسته ها و الزامات کارفرما در مورد راه اندازی باید در قرارداد به دقت ذکر شود.
 

۲-۵- اجرای پروژه های متناسب با روش EPC  
کارفرما اطمینان زیادی دارد که قیمت و زمان انجام کار از میزان توافق شده تجاوز نخواهدکرد.
کارفرما نخواهد خود را درگیر مسائل پیشرفت روزانه کار نماید.
پیچیدگی پروژه، یکی بودن گروه طراحی و ساخت را ایجاب کند. (توجیه فیریک)
زمان و اطلاعات کافی برای بررسی و کنترل و ارائه طرح وجود ندارد.
کار شامل مقادیر چشمگیری عملیات زیرزمینی باشد.
کارفرما قصد نظارت نزدیک و کنترل داشته باشد.
مبلغ هر پرداخت موقت، اجباراً باید توسط مقامات مورد ارزیابی قرار گیرد.
 

علت استفاده از قراردادهای EPC

در قراردادهای EPC  پیمانکار به منزله یک شخصیت حقوقی، با عهده دار شدن کلیه مسئولیت ها در انتخاب روش کار برای تامین نتایج نهایی طبق مشخصات عملکرد تعیین شده به وسیله کارفرما دارای اختیار و آزادی عمل کامل است. کارفرما هم ضمن انجام تعهدات خود، پیشرفت کار را پی گیری می نماید.

با بهره گرفتن از این روش علیرغم ایجاد برخی محدودیت ها برای کارفرما، با قراردادن کلیه فعالیت های پروژه اعم از طراحی تا ساختار و راه اندازی به عهده پیمانکار و کافرما از قید مسئولیت های سنگین مدیریت و اجرای این پروژه که اکثرا به علت تخصصی بودن کار و پیچیدگی فناوری از توان او خارج است آزاد می گردد و درگیری کارفرما در فرآیند طراحی و اجرا در مقایسه با سایر روش های قراردادی به مقدار قابل ملاحظه ای کاهش می یابد و به طور عمده به مدیریت قرارداد و با توجه به مفاد قرارداد به مرور و یا تائید کارها خلاصه می شود. مزیت عمده روش EPC نسبت به روش سنتی کاهش زمان انجام عملیات می باشد. در پروژه هایی که به روش سه عاملی انجام می شوند، خرید تمامی تجهیزات و مصالح بر عهده کارفرماست که  این امر با توجه به فاصله زمانی انجام طراحی توسط بخش غیر کارفرمایی، با تاخیر های جدی روبروست و نهایتا نیز بعضا باعث به وجود آمدن مشکلات بین پیمانکار ساخت و کارفرما می گردد. لذا در سال های اخیر خصوصا در مناقصات صنایع نفت گاز و پتروشیمی، نیروگاه معدن انجام کار به روش EPC بسیار مورد توجه دولت قرار گرفته است. همچنین انجام توام طراحی وساخت توسط یک شرکت، امکان شروع کارهای اجرایی قبل از اتمام کارهای طراحی را فراهم می کند که این خود باعث کاهش زمان اجرای پروژه می گردد[۸].

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه ها  :

 

پایان نامه تاخیر در انجام پروژه های مهندسی به روش تدارکات – ساخت (ای پی سی)
اصولاً کارفرمایان تمایل دارند هیچ گونه ریسکی متحمل نشوند و این مسئله نیز یکی از دلایل اقبال کارفرمایان به EPC است که البته موجب می شود پیمانکار در پیشنهاد قیمت بسیار با احتیاط عمل نماید و نیز با توجه به اینکه پروژه بعد از تکمیل به کارفرما تحویل داده می شود نیازی نیست مشخص شود که عیب و نقص موجود به دلیل طراحی، غلط بوده و یا در اجرا ضعف وجود داشته، زیرا به عنوان یک قانون کلی هر نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود، مسئول آن پیمانکار است.

نکته قابل تامل این است کارفرمایان می دانند همراه با کنترل بیشتر مسئولیت نیز بیشتری می شود و بنابراین هرجا که کارفرما در بحث طراحی پروژه درگیر شود به همان نسبت مسئولیت او در قابل مشکلات پیش آمده بیشتر خواهد بود. بنابراین EPC یکی بهترین روش ها برای نیل به این منظور است که مسئولیت کارفرما را کاهش دهد.

۲-۶- مزایا و معایب انجام پروژه به روش EPC
 

۲-۶-۱-  مزایای انجام پروژه به روش EPC  از دید کارفرما
 

کارفرما در انجام بحث های قراردادی وقت زیادی را هدر نمی دهد و آغاز و انجام پروژه به دلیل آشنایی پیمانکار با سیستم او ساده تر انجام می شود.
کل تعهدات مالی کارفرما از قبل مشخص است و اطمینان دارد که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ نهایی توافق شده تجاوز نمی کند.
رقابت میان پیمانکاران مختلف سبب بهبود وضع کارفرما و انجام معامله عادلانه تری می شود.
ارتباط کوتاه و سریع بین کارفرما و پیمانکار وجود دارد.
با توجه به ماهیت این روش و تلفیق کار طراحی با خرید و اجرا، زمان و هزیه به حداقل کاهش می یابد.
با توجه به هماهنگی ویکپارچگی خرید و اجرا، اقتصاد هزینه ها، مد نظر قرار گرفته، از تاخیرات و عوامل غیر اقتصادی که در موقع وابسته بودن فعالیتهای طراحی، خرید و اجرا به سازمانها و مبادی مختلف پیش می آمد، جلوگیری می شود.
عمده ی ریسک پروژه و مسوولیت آن از کارفرما به پیمانکار منتقل می شود.
استفاده از تامین منابع مالی به روش فاینانس در این روش با سهولت بیشتری صورت می گیرد.
بوروکراسی در این روش به مراتب کمتر از روش متداول است.

ادعاهای پیمانکار برای کارهای اضافی به حداقل کاهش می یابد و درگیریها و تداخل کارها کم می شود.
اطمینان بیشتری نسبت به عملکرد پروژه به هنگام بهره برداری وجود دارد.
قابلیت ساخت داخل کشور و نوآوری، ارتقا می یابد.
این روش اساسا بیشترین مسوولیت را متوجه یک سازمان می کند و نیاز کارفرما را به استفاده از منابع خویش به حداقل می رساند.
 

۲-۶-۲- مزایای انجام پروژه به روش EPC از دید پیمانکار
 

 
به دلیل سرعت بیشتر انجام کار، زمان دستیابی پیمانکار به حق الزحمه سریعتر خواهد بود.
با توجه به ویژگی های قرارداد کلید در دست، در بیشتر مواقع این نوع پروژه ها وابسته به برنامه زمانبندی یا فعالیتهای دیگران نخواهد بود.
انعطاف پذیری ویکپارچکی بیشتر در اجرای کار وجود دارد.
پیمانکار برای انتخاب تجهیزات و روش های اجرایی آزادی عمل بیشتری خواهد داشت.
با این حال مورد آخر برای کارفرما جزء معایب محسوب نمی شود. چون هر چند احتمال دارد یک پیمانکار با به کار بردن تجهیزات ارزان قیمت و سطح پایین، کیفیت کار را پایین بیاورد، ولی در عین حال او می داند که چه نوع تجهیزی به راحتی می تواند فراهم شده، مطمئن تر بوده و کار را بهتر انجام می دهد و نهایتا در صورتی که تجهیزات به درستی عمل نکند، پیمانکار ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را تقبل نموده، مهمتر از ان اینکه ریسک عدم گرفتن کار بعدی را باید بپذیرد. بدیهی است این مزایای زمانی حاصل خواهد شد که شرایط زیر در نظر گرفته شده باشد :
ب ) هزینه کیفی

– ضرر از دست دادن بازار رقابت در مدت زمان تاخیر

– ضرر ناشی از دست رفتن اعتبار شرکت

– ضرر ناشی از کاهش درآمد دولت و رفاه اجتماعی مردم

– ضررها و مشکلات غیر مالی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی (پروژه هایی با کارکرد رفاه عمومی مانند ساخت نیروگاه ها … ) [۸]

 

۲-۱۰-۶- مزیت های آنالیز تاخیرات پروژه ها
 

مزیت آنالیز تأخیرات در پروژه ها، شناسایی عوامل ایجاد کننده تأخیرات، ریشه یابی منشأ بروز تأخیرات، اولویت بندی عوامل تأخیرو نهایتاً طبقه بندی عوامل ایجاد کننده تأخیرات براساس ماهیت آنها، استانداردها و المانهای مدیریت پروژه، سازمانهای ذینفع در پروژه ها و قابل اجتناب یا غیرقابل اجتناب بودن تأخیرات و دسته بندی آنها، خواهد میباشد. دیگر مزیت آنالیز تاخیرات برای شرکت های مهندسی مشاور وپیمانکاری مجری پروژه ها ارائه اطلاعات تحلیلی و کارشناسی و راهکارهای مناسب به اینگونه شرکتها برای اجرای صحیح و به موقع پروژه ها و قراردادهای منعقده با مشتریان و کارفرمایان خود از جمله شرکت صنایع پتروشیمی ایران و اتخاذ استراتژی و بستر مناسب جهت شناسایی نقاط ضعف موجود و بهبود فرآیند مدیریت پروژه می باشد. تحقیقات نشان می دهند که مسئولین ذیربط در پروژه ها بر این اعتقادند که عوامل تأخیر را بطور کامل می شناسند. اما حقیقت آن است که بنا به دلیل وجود فعالیتهای موازی، تعامل میان فعالیت ها و عوامل محیطی فراوان تأثیرگذار بر فعالیت ها، شناسایی این عناصر و تجزیه و تحلیل آنها به راحتی امکان پذیر نبوده و نیازمند پژوهش های کارشناسی و دقیق می باشد[۶].

۲-۱۱- تحقیقات صورت گرفته بر روی علل ایجاد تاخیر در پروژه های EPC
رضا بیوسه (۱۳۸۵)
با انجام مطالعات کتابخانه ای و پژوهش های میدانی به شناسایی ۱۵۶ عامل در به تاخیر افتادن پروژه های EPC  صنایع نفت وگاز پرداخت. وی با اعمال نظر خبرگان، این تعداد را به ۴۹ عامل تقلیل داد که عبارتند از : ۱۰ عامل جهت فاز مهندسی، ۱۶ عامل تدارکات و ۲۳ عامل ساخت. این عوامل در قالب پرسشنامه در اختیار جامعه آماری، شامل کارکنان شرکت ملی نفت (کارفرما) و پیمانکاران مجری پروژه ها قرار گرفت. پس از انجام تحلیلهای آماری، مؤثرترین عوامل به کمک توزیع دوجمله ای از میان ۴۹ عامل اولیه شناسایی نمود. سپس به کمک نرم افزار Choice  Expert  پرسشنامه مقایسات زوجی تهیه و بعداز دریافت نظر مسوولین پروژه ها و تحلیل نظر آنها با بهره گیری از روش AHP ، اهمیت موثرترین عوامل معرفی شده محاسبه و عوامل به ترتیب درجه اثرگذاری معرفی  نمود که به شرح جدول زیر می باشند :

جدول ۲-۱-  موثرترین عوامل در به تاخیر افتادن پروژه ای EPC صنایع نفت وگاز[۵]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فاز
شماره سوال
شرح دلایل تاخیر
            مهندسی
۱
عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص
۲
پاسخگویی با تاخیر بخش مهندسی پیمانکار (مشاور) نسبت به تغییرات مورد نیاز در نقشه ها و … در حین اجرای پروژه (عدم هماهنگی و همکاری لازم بخش مهندسی با بخش اجرا)
تدارکات
۳
تهیه مواد و مصالح بدون کیفیت مناسب
۴
تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل
۵
غیر قابل پیش بینی بودن نرخ تورم و افزایش قیمت مواد و مصالح نسبت به زمان ارائه نرخ و برآورد هزینه های پروژه
                ساخت
۶
ارائه قیمت غیرواقعی (پایین) در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه
۷
تاخیر در پیگیری مسایل و حل کردن مشکلات (درون و برون سازمانی)  از سوی مدیران پروژه کارفرما
۸
کمبود نیروی انسانی پیمانکار جهت انجام تمامی فعالیتهای اشاره شده در برنامه زمانبندی و همچنین تخصیص نامناسب و ناکارآمد نفرات در جبهه های مختلف کاری توسط پیمانکار
۹
عدم پرداخت به موقع دستمزد به کارکنان و پیمانکاران دست دوم، از سوی پیمانکار عمومی
سپس پرسشنامه های تهیه شده در میان رده بالاترین کارکنان کارفرما و پیمانکار توزیع شد و پس از جمع آوری، تحلیل داده ها به کمک نرم افزار EXPERT CHOICE  و گزینه AHP گروهی این نرم افزار، به جهت تلفیق تمامی نظرات، صورت گرفت که نتایج به تفکیک فازهای پروژه در شکل های  (۲-۱) ، (۲-۲) و (۲-۳ ) آورده شده است. [۸]

شکل ۲-۱- وزن های به دست آمده فاز طراحی و مهندسی (ترکیب تمامی نظرات)
 

شکل ۲-۲- وزن های به دست آمده فاز تهیه و تدارکات کالا (ترکیب تمامی نظرات)
 

شکل ۲-۳- وزن های به دست آمده فاز ساخت و اجرا (ترکیب تمامی نظرات)
 

(قابل ذکر است که نرخ ناسازگاری[۱] در محاسبات روش AHP باید کوچکتر یا مساوی ۱/۰شود که تحقق این امر در تمامی جداول این مقاله، قابل مشاهده است ) با بررسی شکل های های  (۲-۱) ، (۲-۲) و (۲-۳ )می توان جدول شماره ۵ را جهت شناسایی موثرترین عامل هر فاز نتیجه گیری کرد [۵] :

جدول ۲-۲– موثرترین عوامل هر فاز از نظر کارفرما و پیمانکار

 

 

 

 

فاز
شرح دلایل تاخیر
مهندسی
عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص
تدارکات
تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل
ساخت
ارائه قیمت غیرواقعی (پایین)  در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه
 

همانطور که مشاهده می شود عوامل « عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص»،   « تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل» و « ارائه قیمت غیرواقعی (پایین) در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه » به ترتیب جهت فازهای طراحی و مهندسی، تهیه و تدارکات کالا و ساخت و اجرا به عنوان تاثیرگذارترین عوامل بر رخداد تاخیر در پروژه ها شناسایی شدند. [۸]

پیمان آقایی دیبایی (۱۳۸۴)
تحقیقی را براساس اطلاعات دریافتی از وضعیت پیشرفت پروژه های یکی از شرکت های  ارائه دهنده خدمات مشاور مهندسی، فعال درپروژه های EPC ، تهیه نموده که هدف از تهیه آن تشریح و روشن تر ساختن علل و مشکلات تاخیر در اجرای پروژه ها بوده است . با توجه به تعداد پروژه های فعال در شرکت مورد بررسی، شناسایی عوامل تأخیر و کنترل و پیشگیری آنان جهت جلوگیری یا کاهش تأخیرات و هدایت منابع و امکانات موجود به سمت استفاده بهینه و افزایش کارایی، مفید و حایز اهمیت بوده است. همچنین با توجه به پیچیدگی، ویژگی، و حساسیت خاص پروژه های EPC در ابعاد مهندسی، اجرایی و قراردادی، تأخیرات ایجاد شده دراین پروژه ها حائز اهمیت بوده و نیاز به بررسی و تجزیه و تحلیل علمی داشته است. لذا با توجه به اصل اجتناب ناپذیر تأخیرات و تأثیرات آن بر پروژه، با تمرکز بر تأخیرات رخ داده در پروژه ها، به تجزیه و تحلیل علل ایجاد تأخیرات و منشأ بروز آنها پرداخته است، که این موارد شامل عواملی چون عدم قطعیت های حاکم برمسایل مهندسی و اجرایی، تغییر در مفروضات اولیه پروژه، تغییر در محدوده و دامنه کاری پروژه، ضعف در مطالعات اولیه، عوامل محیطی وتأثیرات آن، بی تجربگی مجریان پروژه ها، نبود امکانات لازم و کافی و غیره  را شامل می شود و در نهایت به تشریح عوامل تأخیر در دو گروه عوامل داخلی و خارجی  به شرح زیر پرداخته است  [۶]:

الف : عوامل تأخیر داخلی

عوامل تأخیر مرتبط با برآوردهای نیروی انسانی و زمان
این عوامل شامل مواردی چون عدم تناسب نفرساعت برآورد شده با مجموعه فعالیتهای تخصیص داده شده به آنها، تخصیص ناکافی نیروی انسانی برای فعالیت ها، عدم تطابق کیفیت نیروی کار با آنچه در برآوردها پیش بینی شده، بررسی میزان حجم کاری در نفرات کلیدی بخشهای مهندسی، بررسی اولویت در تخصیص منابع کمیاب و محدود میان عناصر ساختار کارهای پروژه و ارزیابی ضوابط، معیارها و دستورالعمل اولویت گذاری میان فعالی تها می باشد. [۶]

عوامل تأخیر مرتبط با نارسایی سیستم های اطلاع رسانی بخش های مهندسی
این عوامل شامل مواردی چون میزان و کیفیت اطلاع رسانی از جانب مدیر پروژه و بخش کنترل پروژه به تیمهای مهندسی، میزان آشنایی واشراف کارشناسان به فرآیند تولید مدارک و انتقال اطلاعات به بخش ها، نحوه ارتباطات مؤثر بین مهندسان پروژه با بخش های مهندسی ومیزان هماهنگی انجام گرفته بین بخشی در ارجاع آخرین Revision مدارک به بخشهای مرتبط و رعایت و توجه به توالی تولید مدارک و انجام فعالیتها می باشد. [۶]

 

الف ) هزینه های کمی
– هزینه دیر رسیدن به بهره برداری یا سود از دسته رفته

– هزینه ناشی از گرانشدن منابع مصرفی (مصالح و … )

– افزایش هزینه منابع کاری (نیروی انسانی و تجهیزات و … )

– هزینه بهره سرمایه صرف شده

ب ) هزینه کیفی

– ضرر از دست دادن بازار رقابت در مدت زمان تاخیر

– ضرر ناشی از دست رفتن اعتبار شرکت

– ضرر ناشی از کاهش درآمد دولت و رفاه اجتماعی مردم

– ضررها و مشکلات غیر مالی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی (پروژه هایی با کارکرد رفاه عمومی مانند ساخت نیروگاه ها … ) [۸]

 

۲-۱۰-۶- مزیت های آنالیز تاخیرات پروژه ها
 

مزیت آنالیز تأخیرات در پروژه ها، شناسایی عوامل ایجاد کننده تأخیرات، ریشه یابی منشأ بروز تأخیرات، اولویت بندی عوامل تأخیرو نهایتاً طبقه بندی عوامل ایجاد کننده تأخیرات براساس ماهیت آنها، استانداردها و المانهای مدیریت پروژه، سازمانهای ذینفع در پروژه ها و قابل اجتناب یا غیرقابل اجتناب بودن تأخیرات و دسته بندی آنها، خواهد میباشد. دیگر مزیت آنالیز تاخیرات برای شرکت های مهندسی مشاور وپیمانکاری مجری پروژه ها ارائه اطلاعات تحلیلی و کارشناسی و راهکارهای مناسب به اینگونه شرکتها برای اجرای صحیح و به موقع پروژه ها و قراردادهای منعقده با مشتریان و کارفرمایان خود از جمله شرکت صنایع پتروشیمی ایران و اتخاذ استراتژی و بستر مناسب جهت شناسایی نقاط ضعف موجود و بهبود فرآیند مدیریت پروژه می باشد. تحقیقات نشان می دهند که مسئولین ذیربط در پروژه ها بر این اعتقادند که عوامل تأخیر را بطور کامل می شناسند. اما حقیقت آن است که بنا به دلیل وجود فعالیتهای موازی، تعامل میان فعالیت ها و عوامل محیطی فراوان تأثیرگذار بر فعالیت ها، شناسایی این عناصر و تجزیه و تحلیل آنها به راحتی امکان پذیر نبوده و نیازمند پژوهش های کارشناسی و دقیق می باشد[۶].

۲-۱۱- تحقیقات صورت گرفته بر روی علل ایجاد تاخیر در پروژه های EPC
رضا بیوسه (۱۳۸۵)
با انجام مطالعات کتابخانه ای و پژوهش های میدانی به شناسایی ۱۵۶ عامل در به تاخیر افتادن پروژه های EPC  صنایع نفت وگاز پرداخت. وی با اعمال نظر خبرگان، این تعداد را به ۴۹ عامل تقلیل داد که عبارتند از : ۱۰ عامل جهت فاز مهندسی، ۱۶ عامل تدارکات و ۲۳ عامل ساخت. این عوامل در قالب پرسشنامه در اختیار جامعه آماری، شامل کارکنان شرکت ملی نفت (کارفرما) و پیمانکاران مجری پروژه ها قرار گرفت. پس از انجام تحلیلهای آماری، مؤثرترین عوامل به کمک توزیع دوجمله ای از میان ۴۹ عامل اولیه شناسایی نمود. سپس به کمک نرم افزار Choice  Expert  پرسشنامه مقایسات زوجی تهیه و بعداز دریافت نظر مسوولین پروژه ها و تحلیل نظر آنها با بهره گیری از روش AHP ، اهمیت موثرترین عوامل معرفی شده محاسبه و عوامل به ترتیب درجه اثرگذاری معرفی  نمود که به شرح جدول زیر می باشند :

جدول ۲-۱-  موثرترین عوامل در به تاخیر افتادن پروژه ای EPC صنایع نفت وگاز[۵]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فاز
شماره سوال
شرح دلایل تاخیر
            مهندسی
۱
عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص
۲
پاسخگویی با تاخیر بخش مهندسی پیمانکار (مشاور) نسبت به تغییرات مورد نیاز در نقشه ها و … در حین اجرای پروژه (عدم هماهنگی و همکاری لازم بخش مهندسی با بخش اجرا)
تدارکات
۳
تهیه مواد و مصالح بدون کیفیت مناسب
۴
تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل

 

/>۵
غیر قابل پیش بینی بودن نرخ تورم و افزایش قیمت مواد و مصالح نسبت به زمان ارائه نرخ و برآورد هزینه های پروژه
                ساخت
۶
ارائه قیمت غیرواقعی (پایین) در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه
۷
تاخیر در پیگیری مسایل و حل کردن مشکلات (درون و برون سازمانی)  از سوی مدیران پروژه کارفرما
۸
کمبود نیروی انسانی پیمانکار جهت انجام تمامی فعالیتهای اشاره شده در برنامه زمانبندی و همچنین تخصیص نامناسب و ناکارآمد نفرات در جبهه های مختلف کاری توسط پیمانکار
۹
عدم پرداخت به موقع دستمزد به کارکنان و پیمانکاران دست دوم، از سوی پیمانکار عمومی
سپس پرسشنامه های تهیه شده در میان رده بالاترین کارکنان کارفرما و پیمانکار توزیع شد و پس از جمع آوری، تحلیل داده ها به کمک نرم افزار EXPERT CHOICE  و گزینه AHP گروهی این نرم افزار، به جهت تلفیق تمامی نظرات، صورت گرفت که نتایج به تفکیک فازهای پروژه در شکل های  (۲-۱) ، (۲-۲) و (۲-۳ ) آورده شده است. [۸]

شکل ۲-۱- وزن های به دست آمده فاز طراحی و مهندسی (ترکیب تمامی نظرات)
 

شکل ۲-۲- وزن های به دست آمده فاز تهیه و تدارکات کالا (ترکیب تمامی نظرات)
 

شکل ۲-۳- وزن های به دست آمده فاز ساخت و اجرا (ترکیب تمامی نظرات)
 

(قابل ذکر است که نرخ ناسازگاری[۱] در محاسبات روش AHP باید کوچکتر یا مساوی ۱/۰شود که تحقق این امر در تمامی جداول این مقاله، قابل مشاهده است ) با بررسی شکل های های  (۲-۱) ، (۲-۲) و (۲-۳ )می توان جدول شماره ۵ را جهت شناسایی موثرترین عامل هر فاز نتیجه گیری کرد [۵] :

جدول ۲-۲– موثرترین عوامل هر فاز از نظر کارفرما و پیمانکار

 

 

 

 

فاز
شرح دلایل تاخیر
مهندسی
عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص
تدارکات
تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل
ساخت
ارائه قیمت غیرواقعی (پایین)  در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه
 

همانطور که مشاهده می شود عوامل « عدم به کارگیری و استخدام نیروهای مجرب و متخصص»،   « تاخیر در ارسال و حمل کالا از سوی تامین کنندگان و استهلاک/خرابی مواد و مصالح درحین حمل» و « ارائه قیمت غیرواقعی (پایین) در زمان برگزاری مناقصه توسط پیمانکار، فقط با هدف برنده شدن در مناقصه » به ترتیب جهت فازهای طراحی و مهندسی، تهیه و تدارکات کالا و ساخت و اجرا به عنوان تاثیرگذارترین عوامل بر رخداد تاخیر در پروژه ها شناسایی شدند. [۸]

پیمان آقایی دیبایی (۱۳۸۴)
تحقیقی را براساس اطلاعات دریافتی از وضعیت پیشرفت پروژه های یکی از شرکت های  ارائه دهنده خدمات مشاور مهندسی، فعال درپروژه های EPC ، تهیه نموده که هدف از تهیه آن تشریح و روشن تر ساختن علل و مشکلات تاخیر در اجرای پروژه ها بوده است . با توجه به تعداد پروژه های فعال در شرکت مورد بررسی، شناسایی عوامل تأخیر و کنترل و پیشگیری آنان جهت جلوگیری یا کاهش تأخیرات و هدایت منابع و امکانات موجود به سمت استفاده بهینه و افزایش کارایی، مفید و حایز اهمیت بوده است. همچنین با توجه به پیچیدگی، ویژگی، و حساسیت خاص پروژه های EPC در ابعاد مهندسی، اجرایی و قراردادی، تأخیرات ایجاد شده دراین پروژه ها حائز اهمیت بوده و نیاز به بررسی و تجزیه و تحلیل علمی داشته است. لذا با توجه به اصل اجتناب ناپذیر تأخیرات و تأثیرات آن بر پروژه، با تمرکز بر تأخیرات رخ داده در پروژه ها، به تجزیه و تحلیل علل ایجاد تأخیرات و منشأ بروز آنها پرداخته است، که این موارد شامل عواملی چون عدم قطعیت های حاکم برمسایل مهندسی و اجرایی، تغییر در مفروضات اولیه پروژه، تغییر در محدوده و دامنه کاری پروژه، ضعف در مطالعات اولیه، عوامل محیطی وتأثیرات آن، بی تجربگی مجریان پروژه ها، نبود امکانات لازم و کافی و غیره  را شامل می شود و در نهایت به تشریح عوامل تأخیر در دو گروه عوامل داخلی و خارجی  به شرح زیر پرداخته است  [۶]:

الف : عوامل تأخیر داخلی

عوامل تأخیر مرتبط با برآوردهای نیروی انسانی و زمان
این عوامل شامل مواردی چون عدم تناسب نفرساعت برآورد شده با مجموعه فعالیتهای تخصیص داده شده به آنها، تخصیص ناکافی نیروی انسانی برای فعالیت ها، عدم تطابق کیفیت نیروی کار با آنچه در برآوردها پیش بینی شده، بررسی میزان حجم کاری در نفرات کلیدی بخشهای مهندسی، بررسی اولویت در تخصیص منابع کمیاب و محدود میان عناصر ساختار کارهای پروژه و ارزیابی ضوابط، معیارها و دستورالعمل اولویت گذاری میان فعالی تها می باشد. [۶]

عوامل تأخیر مرتبط با نارسایی سیستم های اطلاع رسانی بخش های مهندسی
این عوامل شامل مواردی چون میزان و کیفیت اطلاع رسانی از جانب مدیر پروژه و بخش کنترل پروژه به تیمهای مهندسی، میزان آشنایی واشراف کارشناسان به فرآیند تولید مدارک و انتقال اطلاعات به بخش ها، نحوه ارتباطات مؤثر بین مهندسان پروژه با بخش های مهندسی ومیزان هماهنگی انجام گرفته بین بخشی در ارجاع آخرین Revision مدارک به بخشهای مرتبط و رعایت و توجه به توالی تولید مدارک و انجام فعالیتها می باشد. [۶]

 

میزان درآمد و یا دستمزد: این عامل تقریبا برای همه گروه ها ی شغلی از مهمترین عوامل تاثیرگذار به شمار می رود. با در نظر داشتن تفاوت فردی و به تبع آن تفاوت در دیدگاه ها نسبت به پول، حالت های متنوعی را می توان متصور شد.
 

 

نفس کار : بسیاری نفس کار را که دربرگیرنده عناوین متعددی می دانند از جمله عوامل مهـــــم تاثیرگــذار می شناسند. عناوینی همچون : تنوع، آزادی عمل و بازخورد که به عبارتی در پر مایه شدن مشاغل به شدت موثرند!
 

ایمنی شغلی : در بیانی کلی، مفهوم ایمنی در مشاغل به معنای فارغ از خطر بودن تعبیر می شود و هر عاملی که بتواند خطرات محیط کار (اعم از جسمی ، روحی و روانی ) را از بین برده و یا به حداقل برساند، رضایت شغلی را افزایش می دهد. از این رو مواردی مانند نظم، انصاف و امنیت عاطفی تضمین کننده ایمنی شغلی به شمار می روند و از سویی مواردی چون تبعیض و پارتی بازی و … با خدشه دار نمودن شرایط مطمئن سازمانی ، می تواند احساس ناایمنی و نهایتا نارضایتی شغلی را به وجود آورد.
 ارتقای شغلی[۲] : یکی از پایدارترین یافته ها حاکی از این است که هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضایت شغلی بیشتر است. از سویی به دلیل آن که افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمان ها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت و انجام پذیرد تا زمینه های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرآیندی منطقی فراهم گردد. شرکت های خدماتی توجه روز افزونی بر روابط کارکنان با مشتریان[۳] برای به دست آوردن سطح رضایت مندی بالاتر از جانب مشتریان و در نتیجه بالا بردن سهم بازار[۴] مورد نظر را دارند.

 

 

مدیران شرکت های خدماتی به فاکتورها و الگوهای جدیدی که باعث سود دهی می شود توجه می کنند، که این فاکتورها شامل سرمایه گذاری بر نیروی انسانی، تکنولوژی و پشتیبانی کارکنانی که در ارتباط رودر رو با مشتریان هستند می باشد، و هم چنین این پشتیبانی ها برای آموزش های لازم و مداوم و مرتبط با عملکرد آنها در تمام سطوح شرکت ها می باشد (Zeithaml et al, 1995).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه ها  :

 

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت : بررسی رابطه بین مشتری گرایی، خدمت گرایی و رضایت شغلی در خدمات بانکی استان خراسان رضوی
کیفیت خدمات

کیفیت خدماتی که هر شرکت ارائه می دهد، تا حد زیادی به رفتار و کنش و واکنش کارکنان[۵] آن با مشتری مربوط می شود، بنابراین می بایست این موضوع را به ژرفی مورد بررسی قرار دهیم. مدیریت خوب منابع انسانی، تاثیر گسترده و مهمی دارد، کارکنان با انگیزه، تماس های کاری را به خوبی و با کمترین هزینه ممکن سامان می دهند. در بخش خدمات میان بهره وری و انگیزه دار بودن کارکنان خدماتی نسبت مستقیمی برقرار است. رویارویی عینی از خط مقدم فعالیت های سازمان آغاز می شود مانند چگونگی تحویل

 

فرآورده ها، حمل، وضعیت بارگیری، پاکیزگی محیط کار، از نخستین چیزهایی است که مشتریان می بینند و در مورد کیفیت خدمات سازمان قضاوت می نمایند(Horovtiz. 2000) .

ارزیابی کیفیت خدمات یک چالش است زیرا رضایت مشتری توسط عوامل ناملموس بسیار زیادی تعیین می شود. بر خلاف یک کالا با ویژگی های ظاهری که عینا می توان آنها را مشاهده و ارزیابی نمود(مثل بدنه و طرح یک اتومبیل)، کیفیت خدمات از ویژگی های روانی بسیاری(مثل جو گرم و صمیمانه در یک رستوران) تشکیل می گردد (فروزنده، ۱۳۸۵).

 

ابعاد کیفیت خدمات و مدل  سروکوال

در میانۀ دهۀ ۱۹۸۰ بری و همکاران[۶] خود پاراسورامون و زیتامل[۷] شروع به مطالعه ابعاد کیفیت خدمات و چگونگی ارزیابی مشتریان[۸] از کیفیت خدمات بر پایۀ مفاهیم کیفیت خدمات نمودند، و با این هدف که چگونه بتوانند کیفیت خدمات عرضه شده از جانب سازمان ها را به بالاترین حد ممکن برسانند. در شکل فوق، نتایج تحقیقات آنها، ۱۰ بعد کیفیت خدمات، به طور خلاصه ارائه شده است (Groonros, 1999).

قابل لمس بودن[۹]: این بعد مرتبط است با ظهور تسهیلات، تجهیزات و مواد اولیه به کارگرفته شده به وسیله شرکت های خدماتی به علاوه ارزیابی خدمات کارکنان است. به عنوان نمونه، در یک هتل به ساختمان ها، زمین به کار رفته و کارکنان این هتل را گویند.
قابل اعتماد بودن[۱۰]. این بدان معنی است که ارائه دهندگان خدمات به مشتریانشان خدمات را با صحت و به طور کامل ارائه می دهند در اولین مرحله و بدون هیچ اشتباهی و تحویل می دهند خدمات را آن طوری که قول داده بودند و در زمانی که بر روی آن توافق داشته اند. به کارکنانی که امورش دیده باشند و بتوانند به مشتریان هر آنچه که رضایت و خشنودی آنها را سبب می گردد ارائه نمایند.
پاسخ گو بودن[۱۱]، این بدان معنی است که کارکنان شرکت خدماتی تمایل دارند که به مشتریان کمک نمایند و مسئولیت داشته باشند که به نیازهای آنها پاسخ دهند به علاوه هنگام ارائه خدمات آنها را آگاه سازند، و سپس خدمات سریع ارائه دهند. اگر سهل انگاری از جانب کارکنان روی داد مدیر و یا کارکنان دیگر نیز در قبال آن مسئول باشند.
 

 

اطمینان داشتن[۱۲]، این بدان معنی است که رفتار کارکنان می تواند به مشتریان اطمینان دهد در شرکت که آنچه که شرکت خدماتی برای مشتریان خود ارائه می دهد رضایت بخش است. این بدان معنی است که کارکنان اغلب اوقات متواضع هستند و دانش مورد نیاز را برای پاسخ به مشتریان خود دارند. به عنوان نمونه اگر مشتری کیف خود را به یکی از کارکنان هتل داد و برای انجام کاری به بیرون رفت در هنگام بازگشت اعتماد کامل داشته باشد.
همدلی[۱۳]، این بدان معنی است که شرکت مشکلات مشتریان را می داند و گونه ای عمل می کند که بهترین مزایا را برای آنها داشته باشد به علاوه به مشتریان به صورت سفارشی توجه نموده و ساعت های عملیاتی راحتی برای آنها فراهم می کند. یک نوع بازاریابی درونی است که سازمان های خدماتی برای افراد و کارکنان خود ایجاد می کنند، تا به رضایت کامل از جانب مشتریان برسند.
 

 

 

 

 

 

 

۱ – قابل اعتماد بودن سازگاری عملکرد و وابستگی آنرا شامل می شود. 

·               شرکت خدماتی خدمات درست و در زمان موقع انجام می دهد

·               درستی و صحت در ساختن

·               ثبت گزارش ها به درستی

·               انجام خدمات براساس زمان طراحی شده

۲- پاسخ گو بودن که به تمایل و آمادگی کارکنان ارائه دهنده خدمات باز می گردد:

§               خدمات سر موقع باشد

§                نقل و  انتقال سریع نامه های پستی

§                 تماس  سریع با مشتریان

§                ارائه خدمات سریع

۳- شایستگی به معنی دارا بودن مهارت ها و دانش مورد نیاز:

§     مهارت ها و آگاهی های کارکنان رده اول

§     مهارت ها و آگاهی های کارکنان عملیاتی پشتیبانی کننده سازمان

§     شایستگی های تحقیقاتی در سازمان

۴- در دسترس بودن تماس های مناسب و آسان:

§     خدمات باید به سادگی به وسیله تلفن در دسترس باشد.

§     زمان انتظار برای دریافت خدمات

§     ساعت های مناسب برای عملیات

§     محل مناسب برای تسهیلات خدمات

۵- تواضع یعنی با ادب بودن، مسئول بودن، در نظر داشتن، و دوستانه بودن رفتار کارکنان رده اول:

§     در نظر گرفتن دارایی مشتریان

§     تمیزی و آراستگی کارکنان رده اول

۶-ارتباطات به معنی آگاهی دادن مشتریان در مورد زبان و فهمیدن و گوش دادن به آنها:

§     توضیح دادن خدمات به آنها

§     توضیح دادن در مورد این که هزینه خدمات چقدر است.

§     توضیح دادن در مورد توازن ما بین خدمت و هزینه

§     اطمینان دادن به مشتریان که مشکلات بررسی می شود.

 

 

۷-قابل قبول بودن یعنی قابل اعتماد بودن، باور داشتن، مهمان پذیر بودن و داشتن جایگاه خوبی در ذهن مشتری:

§     نام شرکت خدماتی

§     شهرت شرکت خدماتی

§     ویژگی های شخصی و پرسنل در ارتباط

§     میزان فروش سخت در تعاملات

۸- امنیت یعنی آزادی از خطر، ریسک و شک داشتن

§     امنیت فیزیکی

§     امنیت مالی

§     همت داشتن

۹- فهمیدن/ آگاهی از مشارکت مشتریان در فهمیدن نیازهای مشتریان:

§     شناختن نیازهای ویژه مشتریان

§     ارائه توجهات شخصی

§     شناختن مشتریان ویژه

۱۰- قابل لمس بودن که شامل وقایع فیزیکی خدمات است:

§     تسهیلات فیزیکی

ظهور افراد خدماتی

§     ابزار و تجهیزات مورد استفاده در ارائه خدمات

§     آمادگی فیزیکی در ارائه خدمات( کارت و غیره)

§    مشتریان دیگر در تسهیلات خدمات

 

شکل ۲٫ خدمت گرایی: ابعاد و ترکیبات. با توجه مدل ارائه شده توسط گرون روز می توان مشاهده نمود که رهبران خدماتی (مدیران سازمان های خدماتی) باید دو ویژگی اصلی خادم بودن و در هر تصمیمی که اتخاذ می کنند دیدگاه خدماتی داشته باشند. در تجربیات مواجهان خدماتی (ارائه دهندگان خدمات مستقیم به مشتری داشتن رفتار مناسب و قدرت زیاد داشتن که از جانب مدیران خدماتی محول می گردد، بسیار مهم و ضروری است. مدیران منابع انسانی باید در به کارگیری مواجهان خدماتی آموزش سطح بالا و پاداش مناسب را در ارائه خدمت خوب فراموش نکنند. در نهایت با توجه به تجربیات سیستم های خدماتی می توان عدم ارائه خدمت با کمترین خطا، بهبود روش های بدون خطا و مهم بودن ارتباطات در خدمات را به عنوان یکی از عوامل مهم در بالا بردن سطح خدمت گرایی از دیدگاه گرون روز عنوان نمود.

 

رضایت شغلی
  برخی مطالعات به طور برجسته ای ارتباط ما بین مشتری گرایی فروشندگان و رضایت شغلی[۱] آن ها و در نهایت نقش تعهد کارکنان[۲] به سازمان مورد نظر را نشان داده اند (Wood et al, 1986; Siguaw et al, 1994; Babakus et al, 1996; Pettijohn et al, 2002).   بنابراین ، بالاتر بودن میزان رضایت شغلی و تعهد به سازمان مستلزم این است که تلاش بیشتری برای رضایت مندی ارباب رجوع ها به وجود آید. 

هوف من و اینگرام[۳] ۱۹۹۲ نیز به این نتیجه رسیدند که رضایت شغلی باعث به وجود آمدن یک زمینه مشتری گرایی می شود و همچنین هارتلین و فررل[۴] ۱۹۹۲ نیز در تحقیق های خود به این نتیجه رسیدند که رضایت کارکنان[۵]، باعث ارائه خدمات بهتر به مشتریان می گردد. از دیدگاه آن ها طرز علل اصلی رضایت یا عدم رضایت شغلی را می توان به سه دسته عوامل سازمانی[۶]، عوامل گروهی و عوامل شخصی تقسیم نمود (گریفین، ۱۳۸۴).

از دیدگاه تاریخی، رضایت مندی کارکنان در شرایطی که ادراک و طرز تلقی آن ها به وسیله مدیران جمع آوری گردد، ارزیابی می گردد. اگرچه برخی از تحقیق های علمی ابزار [۷]SERVQUAL را برای اندازه گیری این متغیر در سازمان ها به کار گرفته اند ولی برخی از محققین این ابزار را برای اندازه گیری رضایت شغلی مناسب نمی دانند .(Churchill et al, 1974; Cook et al, 1981; Snipes et al, 2004)  در زمینه رضایت شغلی و اندازه گیری آن در سازمان ها دو نوع متفاوت ارائه شده است:

 

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه ها  :

 

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت : بررسی رابطه بین مشتری گرایی، خدمت گرایی و رضایت شغلی در خدمات بانکی استان خراسان رضوی
۱-   اندازه گیری زمینه های ویژه، که رضایت شغلی به عنوان فاکتورهای متفاوت در شغل شناخته می شود.

۲-   اندازه گیری جمعی که یک تخمین کلی را برای سطوح رضایت شغلی به وجود می آورد.

یکی از متداولترین ابزار اندازه گیری برای رضایت شغلی در فروشندگان در محیط بازار صنعتی[۸]  – INDSALES [9]– است که به وسیله چارچیل و همکاران[۱۰] در سال ۱۹۷۴ (که این ابزار بعدها نیز به وسیله به وسیله چیلدرز و همکاران ۱۹۸۰ و کومر و همکاران[۱۱] ۱۹۸۹ تجدید نظر گردیده است)، و در حوزه بازاریابی خدماتی نیز بسیار مفید بوده است ۲۰۰۵).  .(Wood et al,

در مجموع وجود هرکدام از موارد زیر به رضایت‌مندی شغلی افراد در محل کار خود کمک می‌کنند:
•  احساس می‌کنید آن چه که انجام می‌دهید ارزشمند و متفاوت از سایر کارهاست.

•  به نظرات و پیشنهادات شما توجه می‌شود.

•  شما با افرادی که دوستشان دارید کار می‌کنید (در یک محیط خوب و صمیمی)

•  از اینکه به سر کار می‌روید خوشحال و راضی هستید.

•  تعادلی بین کار و زندگی در منزل‌تان برقرار است.

•  کارهای روزانه شما و وظیفه‌تان متنوع است.

•  ارزش کار کارفرمای شما به ارزش کار شما نزدیک است.

 

 

 

•  شما احساس زیرکی و باهوشی هنگام کار می‌کنید.

•  آیا روابط‌تان با موسسه‌ای که در آن کار می‌کنید خوب است؟

•  آیا وضعیت کاری خوبی دارید و حقوق خوبی نیز دریافت می‌کنید؟

•  با فرصت‌های آموزشی راهی برای رشد و پیشرفت کردن دارید.

•  شغل شما در درازمدت باعث رسیدن به اهدافتان می‌شود.
 
  زمان‌هایی وجود دارد که ما از کارهای مان کمتر احساس رضایت می‌کنیم. و این به معنی لذت نبردن از کارمان نیست. تأثیرات محیط

 

بیرون نقش مهمی دارند. اما گاهی مسئله خیلی جدی‌تر است. 

 

 
   رشد و تکامل از رضایت شغلی
برای اطمینان از میزان رضایت‌مندی از کار می‌توانید خودتان شرایط تحت کنترل داشته باشید. در مورد این که چه توقعی از کار خود دارید فکر کنید. در یک دوره ۱۰ ساله خودتان را در کجا می‌بینید؟ اگر عدم رضایت‌مندی از شغل روی احساس عاطفی شما اثر گذاشته است. شما نیاز به واکنش مثبت دارید. شما نیاز دارید در مورد سمتی که دوست دارید فکر کنید. آیا این قابل دسترسی است.
از خودتان بپرسید چه چیزی در کارتان مقدم‌تر است.  

 

 

در مورد زمان‌هایی که احساس رضایت می‌کنید، فکر کنید و نیز در مورد چیزهایی بی‌ارزش است نیز فکر کنید و این که چگونه می‌توانید از تکرار شدن آن ها جلوگیری کنید.آیا شهرت و جایگاه برای شما خیلی مهم است؟ آیا می‌خواهید مسئولیت چیزی را داشته باشید و یا اختیار انجام کاری را داشته باشید؟آیا ایده جدیدی دارید که می‌خواهید آن را امتحان کنید و یا وظایف اضافه دیگری را نیز می‌توانید به عهده بگیرید؟ این ها چیزهایی هستند که باید به آن ها توجه کنید.

معمولا کارکنان شغل هایی را ترجیح می دهند که بتوانند بدان وسیله برای بالابردن مهارت ها و توانایی های خود از فرصت های موجود استفاده کنند. و نیز شغل هایی را دوست دارند که در آن ها تخصص و آزادی عمل وجود داشته باشد و به کارهایی که به خوبی انجام می دهند توجه شود. این ویژگی ها باعث می شود که فرد از نظر ذهنی احساس رضایت کند و کار را هماورد طلب بشناسد. شغل ها یا کارهایی که هماورد طلب نباشند موجب کسالت و خستگی فرد می شوند و احساس شکست به بار می آورند.

ولی اگر شرایط به گونه ای باشد، که میزان هماورد طلبی شغل در سطحی متوسط باشد بیشتر کارکنان از انجام چنین کاری احساس لذت و رضایت می نمایند. کارکنان می خواهند سیاست های ارتقای مقام و سیستم پرداخت به گونه ای باشد که به نظر آن ها عادلانه است. یعنی دارای هیچ ابهام و گزارشات رمزی نباشد و پرداخت حقوق با نوع انتظارات آنان متناسب باشد. هنگامی که کارکنان سیستم پاداش و پرداخت حقوق را عادلانه بدانند و معتقد باشند که با توجه به سطح مهارت حقوق پرداخت می شود آن وقت رضایت شغلی افزایش می یابد.

 

 

به همین گونه کسانی که باور داشته باشند یا چنین بپندارند که سیاست ارتقای افراد براساس عدل و برابری به اجرا در می آید در کار خود احساس رضایت بیشتری می کنند.

کارکنان همواره از دیدگاه راحتی فردی و تسهیلات یا تمهیدات موجود به محیط کار توجه می کنند و آن ها محیط کاری که، سالم و بی خطر و آرام و تمیز وبدون هیچ خدشه ای باشدرا ترجیح می دهند.
سرانجام افراد از کار خود، نتیجه ای بیش از پول دریافت می کنند. برای بیشتر کارکنان کار چیزی بیش از پول است و می تواند نیازهای اجتماعی آنان(روابط اجتماعی) را تامین کند.بنابراین هیچ جای شگفتی نیست که داشتن همکاران صمیمی و پشتیبان زندگی موجب افزایش رضایت شغلی می شود.

یک شاخص سنجش برای ارزیابی رابطه فرد با کارفرمایش، رضایت شغلی است. رضایت شغلی میزان احساس مثبت یا منفی یک شخص نسبت به شغلش است. دو موضوع مرتبط با رضایت شغلی عبارتند از: تعهد سازمانی[۱۲] و درگیری شغلی[۱۳]. تعهد سازمانی مربوط به میزان علاقه شخصی به سازمان یا وابستگی احساسی به جزیی از سازمان است. درگیری شغلی به تمایل شخص به سخت کوشی و جدیت خارج از حد معمول و انتظار، اطلاق می گردد. کسی که تعهد سازمانی زیادی دارد، در حقیقت به آن وفادار است. شخصی که بسیار درگیر شغل باشد، یک شهروند خوب سازمانی به شمار می آید.

رضایت شغلی یک واکنش احساسی به کار، شرایط فیزیکی و اجتماعی محل کار است. مدیران خوب قادر به ملاحظه و تشخیص رضایت شغلی دیگران، به وسیله مشاهده، تفسیر دقیق سخنان آنان و نحوه انجام کارشان هستند.

 

سنجش و مقایسه رسمی میزان رضایت شغلی گروه های مختلف کارکنان در فرصت های مختلف مفید است.

برخی از معیارهای سنجش رضایت شغلی عبارتند از:

۱-    نفس کار، مسئولیت[۱۴]، علاقه و رشد.

۲-    کیفیت سرپرستی، کمک فنی و حمایت اجتماعی.

۳-    ارتباطات با همکاران، احترام و سازگاری اجتماعی.

۴-    فرصت های ارتقاء شغل، موفقیت هایی برای پیشرفت.

۵-    پرداخت، کفایت حقوق و مزایا در قیاس با دیگران (ایران نژاد پاریزی و دیگران، ۱۳۸۰).