بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر: لوین(۱۹۴۷-۱۹۵۱) نخستین اندیشمند شناخته شده ای است که به صورت رسمی درباره مقاومت در برابر تغییر قلم فرسایی کرده است. او ملهم از نظریه میدانی [۴] خود، مقاومت را رفتاری ناشی از نیروهای مقاومت ک کننده در برابر نیروهای اعمال ک کننده تغییر میداند. به زعم وی، مادام که نیروهای اعمال ک کننده تغییر نتوانند نیروهای مقاومت ک کننده را کاهش دهند، راه برای تغییر هموار نخواهد شد
دو تن دیگر از اندیشمندانی که مقاله شان با عنوان «غلبه بر مقاومت در برابر تغییر » یکی از اثرگذارترین آثار برجای مانده در حوزه مطالعات مقاومت در برابر تغییر ،محسوب میشود، کُچ و فرنچ( ۱۹۴۸) هستند. در نظر ایشان، مقاومت متغیری رفتاری و دارای دو قطب است؛ با این توضیح که کارکنان دو نوع رفتار از خود بروز میدهند: رفتارهای مطلوب یا موافق (پالوده از مقاومت) و رفتارهای نامطلوب یا مخالف (مقاومت آلود) Coch& French, 1948) ، نقل از هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص۱۱۷ )

زندر (۱۹۵۰) ، نیز در زمره صاحبنظران متقدمی است که به بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر اذعان داشته است. وی معتقد است گاه مقاومت در برابر تغییر میتواند در قالب رفتارهای سیاسی ظهور کند ( Zander, 1950  ، نقل از همان)

برخی از متأخرینی که صبغه رفتاری مقاومت در برابر تغییر را مورد توجه قرار دادهاند، معتقدند مقاومت در برابر تغییر، نوع خاصی از کنش (انجام عمل جهت مقابله با تغییر) و ناکنش[۵]( استنکاف از انجام تغییر)  است. (  Brower & Abolafia,  ۱۹۹۵،، نقل از همان) عدهای از آنها به شکل خاصی از مقاومت (فریب دادن فرادستان )اذعان داشته اند(   Shapiro, Lewicki, & Devine,  ۱۹۹۵، نقل از همان)

و عده ای  دیگر نیز در تعریف مقاومت، آن را کنشی ارادی در برابر تغییر میدانند  Ashforth & Mael, 1998) ، نقل از همان)

بعد هیجانی مقاومت در برابر تغیییر: کچ و فرنچ (۱۹۴۸) در تبیین رفتارهای مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامی [۶]کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نیز مسأله ای انگیزشی معرفی
کرده اند. براون و فاربر (۱۹۵۱) ناکامی را محصول وجود موانعی میدانند که فرد را از دستیابی به هدفش باز میدارند  Brower & Abolafia, 1995) ، نقل از همان)

زندر نیز به این بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وی معتقد است ابهام در تغییر برای کسانی که در معرض آن واقع شده اند، واکنش سخت هیجانی آنها را به دنبال خواهد داشت. (Zander, 1950) آرجریس و شان (۱۹۸۷) معتقدند مقاومت در برابر تغییر از ناکامی و جریانهای دفاعی برمیخیزد. به زعم کنترل (۱۹۸۵)، مقاومت هیجانی کارکنان به سبب عدم اطمینان فراروی کارکنان و از دست دادن کنترل ایشان بر امور پدید میآید. گرسیک (۱۹۹۱) علاوه بر ترس از عدم اطمینان، دلهره از ضرر محتمل ناشی از تغییر را نیز از جمله دلایل مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر برمیشمرد. کشمن (۱۹۹۸) نیز همین تعبیر را دارد و مقاومت در برابر تغییر را دفاع در برابر ترس از ضرر میداند؛ وی بر این باور است که اگر انسانها احساس کنند تغییر موجب زوال داشته ها و موقعیت فعلی ایشان
می شود، به دلیل اینکه آینده برای آنها ناشناخته است، توانمندیهای خود را در مسیر حرکت به سوی چنین آتیه ای محدود میکنند ( Cashman, 1998، نقل از همان)

[۱] behavioral

[۲] emotional

[۳] cognitive

[۴] field theory

[۵] inaction

[۶] rustration

مقاومت شناختی در برابر تغییر زمانی ایجاد میشود که فرد تحت تأثیر طرحوارههای خود، تغییر را به گونهای درک و تفسیر نماید که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمایل داشته باشد. واتسون (۱۹۸۲) بر این عقیده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت یاد میشود، چیزی جز همین اکراه و بی میلی نیست. آرمناکیس، هریس و ماسهولدر (۱۹۹۳) نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاری تعریف کردهاند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاری اذعان داشته­اند. همچنین بارتلم و لاک(۱۹۸۱) در تفسیری از اثر کچ و فرنچ، مدعی شده­اند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن ها در برابر تغییر اثرات شناختی داشته باشد. در مجموع آموزه های ادبیات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نشان میدهند که این پدیده دارای ابعاد رفتاری، هیجانی و شناختی است. ظهور رفتاری آن در قالب نیروهای مقاومت ک کننده در برابر نیروهای اعمالک کننده تغییر است؛ بعد هیجانی آن به ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالی و آینده ای مبهم اشعار دارد؛ و صبغه شناختی آن به نحوه ادراک تغییر توسط کارکنان اشاره دارد، طوری که از اعمال آن اکراه دارند. (همان، ص ۱۲۷)
۲-۲-۲۰ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت در برابر تغییر
به کنشهای منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمیشوند و سازمان آنها را رسماً مجاز نمیداند (رفتارهای نامصوب)[۲]، و چه بسا برای اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیانبار باشند، رفتارهای سیاسی گفته میشود. رفتارهای سیاسی ذاتاً در پی کسب ادراک سیاست سازمانی، , منافع شخصی انجام میشوند . محصول تفسیر سیاسی عدهای از اعضای سازمان از رفتارهای دیگران، رویدادهای سازمان و محیط کاری است؛ کسانی که خود نیز اهل سیاست بازی اند . (هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۱۲۸)

۲-۲-۲۱ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت شناختی کارکنان در برابر تغییر
با علم به اینکه ادراک فرآیندی است که در آن افراد به منظور معنابخشی به محیط پیرامون خود، به

سازماندهی و تفسیر دریافتهای حسی خود اقدام میکنند و اینکه تفسیر محرکهای محیطی جز در پرتو طرحوارهها صورت نمیپذیرد، کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، تحت تأثیر طرحواره هایش به این نتیجه رسیده است که رفتارها، رویدادها و محیط سازمانی پیش روی او بسیار سیاست زده است؛ به این معنا که در نظر چنین فردی، قافله منفعت طلبی اعضای سازمان شتابان طی طریق میکند، به نحوی که هر یک از اعضا به شدت در پی منافع شخصی خود ره میپوید. در چارچوب نگاه سیاسی به مقوله تغییر، منشأ هرگونه تغییری در سازمان، تلاش برای کسب منافع شخصی یا گروهی است؛ گو اینکه تغییر ماهیتی منفعت طلبانه و سودجویانه دارد بر پایۀ چنین اندیشهای، اساساً سازمان با منابع محدود و کمیاب مواجه است، و همۀ افراد و گروهها در پی رقابت بر سر این منابع دائماً با یکدیگر در حال منازعه اند. (همان)

بر این اساس کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، منافع خود را از منابع محدود سازمان در اثر اعمال تغییر در خطر میبیند، زیرا بر حسب تعریف پیشگفته از ادراک سیاست سازمانی، تفسیر او از محرکهای محیطی تفسیری سیاسی است و چنین میپندارد که عاملان تغییر در پی منافع شخصی یا گروهی خود عمل میکنند و این به معنای کاسته شدن از سهم وی از منابع محدود سازمان است؛ به همین سبب، چنین فردی از اعمال تغییر اکراه دارد و نسبت به آن بیمیل است؛ در نتیجه مقاومت شناختی او بیشتر از کسی خواهد بود که ادراک سیاست سازمانی کمتری دارد. (همان، ص ۱۳۰)

[۱] schemas

[۲] non-sanctioned behaviors

پژوهشها از رابطه مثبت معنادار بین ادراک سیاست سازمانی و فشار روانی توسط کارکنان حکایت دارند.فشار روانی، واکنشی هیجانی از قبیل ترس یا اضطراب است و زمانی پدید میآید که فرد با موقعیت تهدید ک کنندهای برای وضعیت فیزیکی یا روانشناختی خود مواجهه میشود و نمیتواند از عهده مدیریت آن برآید.
وقتی کارکنان محیط کاری را سیاسی ادراک میکنند، منافع خود را از ناحیه دیگر بازیگران فعال سیاسی در خطر میبینند، و در نتیجه این تهدید میتواند موجب ایجاد فشار روانی در آنها شود. فشار روانی با خود تحلیل رفتگی [۱] را به دنبال دارد؛ وضعیتی که در آن فرد احساسات مثبت خود را از دست می دهد و دچار آمیزهای از نگرشهای منفی میشود از جمله پیامدهای تحلیل رفتگی، ناکامی است. هریس، جیمز و بونتانوم(۲۰۰۵) در پژوهش خود نشان دادند که به طور کلی رابطه مثبت معناداری بین ادراک سیاست سازمانی و فشارهای شغلی [۲] که کارکنان تحمل میکنند وجود دارد. فشارهای شغلی، واکنشهای روانشناختی کارکنان به عوامل موجد فشار روانی هستند، که از جمله آنها میتوان به اضطراب، تنش و ناکامی اشاره کرد. (همان، ص ۱۳۱)

۲-۲-۲۳ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت رفتاری کارکنان در برابر تغییر
 همانطور که بیان شد ادراک سیاست سازمانی از سوی کارکنان، رابطه مثبتی با ناکامی ایشان دارد. ناکامی میتواند با خود پیامدهای رفتاری خاصی به دنبال داشته باشد: تثبیت [۳] ، رفتار پرخاشگرانه[۴]، رفتار واپسگرایانه[۵]، دلیل تراشی [۶] و بیتفاوتی[۷] بر اساس پدیده رفتاری تثبیت، فرد رفتارهایی را که از سر عادت انجام میداده است ثابت نگه میدارد و از پذیرش رفتارهای جدید دوری میگزیند. یکی از عوارضتثبیت، امتناع لجوجانه از پذیرش تغییر است. گاه ناکامی به صورت رفتار پرخاشگرانه  ظهور مییابد؛ در چنین حالتی فرد ناکام یا مستقیماً اعمال ک کننده تغییر را مورد غضب خود قرار میدهد، یا اگر نتوانست به کسانی پرخاش میکند که از اهانت به ایشان واهمه­ای ندارد.

از دیگر پیامدهای ناکامی، رفتارهای واپسگرایانه است؛ این رفتارها به صورت رفتارهای بچگانه مثل مشت کوبیدن روی میز بروز مییابند .برخی اوقات ممکن است دلیل­تراشی  ، پیامد دیگر ناکامی باشد، به این ترتیب که فرد از این جهت که تغییر اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه میآورد. گاه نیز ممکن است فرد ناکام به این نتیجه برسد که مقاومت او، تغییری به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسلیم فرود میآورد و بیتفاوتی میکند. شکی نیست که از میان پیامدهای رفتاری ناکامی، تثبیت و رفتار پرخاشگرانه صبغۀ مقاومت آلود دارند؛ همچنین رفتاری مانند بیتفاوتی، خالی از مقاومت است.  (هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۱۳۲)

۲-۲-۲۴ برخورد با مقاومت در برابر تغییر
در مرحله ذوب به ۲ صورت می توان از نظرات کارمندان استفاده کرد . نوع اول تحت شرایط آزاد و بدون پیش فرض منتظر نظرات می مانیم .مزیت این روش بر این است که در نقاطی که شاید از نظر ما مشکل وجود نداشته باشد ولی در اصل دارای مشکل اساسی و بنیادی است با خبر می شویم . مزیت دیگری نیز وجود دارد که کارمندان سرپرستان خود را آماده دریافت نظرات آنان می دانند و این از تظر انگیزشی می تواند به عنوان عامل مثبتی قرار بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

مشکلی که وجود دارد مسئله فرهنگ است . در بسیاری از فضاها فرهنگ بررسی و اعلام شرایط نامناسب وجود ندارد  و یا بهتر بگوئیم افراد نیاز به انجام بهتر کار را احساس نکرده و تمایلی هم برای افزایش بهره وری ندارند . بنا براین اگر مدتها هم در انتظار انتقادات آنها باشیم به نتیجه ای نمی رسیم .

در حالت دوم که اصطلاحاً در کتب مختلف به نام بذر پاشی نام گرفته مدیر ابتدا گوشه ای از مشکل یا شرایط را مطرح می کند و در اصل فرد توجه خود را به آن قضیه جلب می کند و از افراد توقع اندیشیدن و دادن جواب در مورد آن مشکل را دارد .

توجه خاص به یک قضیه و نادیده گرفتن دیگر مشکلات از معایب این روش است . شاید هم کارکنان در ذهن خود این باور را بگنجانند که مدیر تنها به مسائلی اهمیت می دهند که از نظر خودش مشکل است و به نظرات و مشکلات احساس شده از طرف کارکنان اهمیتی نمی دهد . البته در سازمانهای راکد و بی انگیزه می توان با این کار انگیزه تغییر را به وجود آورد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

با این ۲ راه می توان تا حد زیادی از مقاومت کارکنان در آغاز عملیات تغییر کاست .

اوج استفاده از این سیستم در زمانی است ک تغییر در ابتدا به ضرر افراد به نظر می رسد ولی نفع بسیاری در طولانی مدت دارد . مثال بارز در این زمینه را می توان شرکتی تصور کرد که می خواهد با صرفه جویی در مصرف برق هزینه ها را کاهش داده و در نهایت با بهره وری بالاتری دست پیدا کند. در روش سنتی مدیر در اولین برخورد از پرسنل خود می خواهد که مصرف برق را به هر طریقی کاهش داده و در غیر این صورت با آنها برخورد می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان ابتدا مشکل هزینه بالای برق را مطرح کرد و از کارمندان و افراد ذی ربط خواسته شود تا نظراتشان را در رابطه با این قضیه مطرح کنند .

بعد از اینکه بااستفاده از این سیستم مقاومت اولیه افراد را در زمینه دوب و یا خروج از انجماد از بین بردیم وارد مرحله تغییر می شویم . اگر مرحله ذوب به صورت سنتی انجام شده باشد مدیر در این مرحله هم می تواند بدون توجه به نظرات افراد درگیر در کار و یا حداقل با استفاده از نظر کارشناسان تغییرات را انجام داده و افراد را وادار به انجام کار بکند . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

ولی باز هم سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می تواند به کمک مدیر بیاید . در کتب گوناگون بارها شاهد این نکته بوده ایم که بهترین افراد برای تببین و تشریح موقعیت یک کار افرادی هستند که به ظور مستقیم با آن کار در ارتباطند . بار ها شده که در زمان استخدام بعد از توضیحات او.لیه مدیر بالا دست شخص را به سراغ افرادی که مستقیما با آن کار در ارتباط هستند می فرستند تا توضیحات کافی و اطلاعات تخصصی را ارائه دهد . پس برای تغییر و طراحی روش جدید بهترین داوطلب کسی است که با آن کار دست و پنجه نرم می کند . البته نظر کارشناسان و افارد خبره هم باید در این مسیر راهنما باشد تا روشهای جدید را هم توضیح بدهد . مثال روشنی که برای تغییر می توان زد یک کارمند بخش حسابداری است . مدیر قصد دارد که نرم افزار حسابداری را تغییر دهد . او می تواند با توجه به علایق و احتمالا اطلاعات محدود خود در این زمینه نرم افزار جدید را انتخاب کند و یا اینکه می تواند نظر کارمند خود را پرسیده و با نظرات کارشناسان تکامل ببخشد و تصمیم نهایی را بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

پس از مرحله تغییر وارد مرحله انجماد مجدد می شویم . این مرحله مشارکت و استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد را امری لاینفک می باشد . زیرا در طول مسیر اجرای انجماد مجدد بار ها و بارها باید بازخور دریافت کرد تا مبادا ایجاد روش جدید با مشکل مواجه شود . بار دیگر به مثال کارمند حسابداری باز می گردیم . نرم افزار با توجه به نظرات مدیریت ، کارشناسان و شخص کارمند انتخاب شده و سیستم حسابداری تغییرات لازمه را پیدا کرده است . حال که نوبت به تثبیت شدن و مسلط شدن به نرم افزار جدید می رسد . احتمالا مشکلات زیادی را به وجود می آورد که باید یکایک این مشکلات تحلیل و بررسی شود .

اگر کارمندی حق اظهار نظر نداشته باشد مسلما زمان انجماد مجدد و رسیدن مجدد به حداکثر بهره وری مورد انتظار افزایش می یابد و شاید برخلاف انتظارمان بهره وری کمتر از حالت قبل می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان تا انجماد مجدد و کامل نرم افزار جدید از پیشنهادات استفاده و مشکلات احتمالی را برطرف کرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

[۱] burnout

[۲] job strains

[۳] Fixation

فراگیری هنرمدیریت و تغییر زمینه‌ها: نقش اساسی مدیران بر اساس منظر پیچیدگی و بی‌نظمی، شکل دهی وایجاد زمینه‌هایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودـ سازماندهی به وجود آیند. در موقعیتهایی که الگوی«جاذبه مسلط»، وضعیت نامطلوبی راحاکم کرده است، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بی‌ثباتی بازکرد یاحتی خود اقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاری جدید کمک کند. برای شکستن قدرت« جاذبه بسته شده (مسلط)»، مدیران باید راههایی رابرای خلق زمینه های جدید پیدا کنند. برای مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کلیدی سازمان را با ناخوشایند جلوه دادن واقعیتهای مالی، مطرح نمودن توان و قدرت حیاتی نو آوری و خلاقیت ، روشن ساختن وضعیت رقبا و مشخصه های رقابتی در حال ظهور و مواردی از این قبیل درگیر کنند. ایجاد ائتلاف بین عناصر کلیدی سازمان که قادر به تغییر وضعیت موجود هستند، راهبرد دیگری از این نوع است. این راهبردها می‌توانند سیستم بسته شده را دچار بی ثباتی و درنتیجه آن را مجبور به حرکت به سوی نقاط بحرانی کنند. در این وضعیت اگر نیروهای تغییر از انرژی کافی برای غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبه مسلط کنار زده می‌شود و جاذبه جدید جایگزین آن می‌شود. همچنین با رفتن به سراغ عملیات نو و جدید، امکان شکل گیری «تغییر» و ظهور زمینه های جدید را می توان ایجاد کرد. برای مثال با تغییر در الگوهای پاداش، تغییر درترکیب کارکنان کلیدی و پست‌های آنها‌، ایجاد بحرانهای مالی ساختگی، تعدیل نیروی انسانی و رخدادهای بسیارزیاد دیگر می توان سیستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته باید به این نکته مهم توجه شود که در سیستم‌های پیچیده و غیر خطی، مدیران کنترلی بر تغییر نمی‌توانند داشته باشند. آنها نمی‌توانند شکل دقیق الگوی«جاذبه» جانشین را تعریف کنند؛ اما با تغییر در عناصرکلیدی «جاذبه مسلط» و با بازکردن مرزهای سیستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جدید، می توانند زمینه ظهوربرای «جاذبه جانشین » رافراهم سازند. در واقع مدیران به ایجاد شرایطی کمک می کنند که تحت آن، جاذبه جدید ظهور می کند.
در سیستم‌های پیچیده دو نوع حلقه تقویت ک کننده و متعادل ک کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویت ک کننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقه‌های متعادل ک کننده ازطریق بازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار( سنگه،۱۳۸۲، نقل از اعتباریان، ۱۳۸۷) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل ک کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر درهنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند. (اعتباریان، ۱۳۸۷)

۳- فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند. سنگه(۱۳۸۲، ص ۸۱)، این حالت را قانون اهرم کاری می‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دست یافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اهرم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (۱۹۹۷) درموردشناسایی نقاط اهرمی می‌نویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکس‌های آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکس‌هایی را ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود.

۴-  باتحول وتغییرپیوسته ونظمیانی به عنوان امورمعمولی و طبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیات سیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابه سوی« جاذبه مطلوب»هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریان تکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه های جدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شده به منظور تغییر الگوهای «جاذبه مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنمایی می کند که چه چیز می‌تواند نقشه « جاذبه مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمک به ظهورجاذبه های جدید کند.

مدیریت آشوب باید درمورد «‌مدیریت روی لبه» سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. او باید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبه مسلط» مصون نگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رها کند. (مورگان، ۱۹۹۷، ص ۲۶۷ ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایش راسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می

تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشه ازپیش تعیین شده ویک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم ها اطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکه درشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند، بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلی می توانند وضعیت را شناسایی کنند .

۵-  گشودگی دربرابر استعاره های جدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابه هولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازی شرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعاره جدیدی به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزای مختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و با معنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پرداز یا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوه‌ها و ریز رخساره‌های گوناگون، رخساره موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگر قرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بی کننده می دهد. این ایده و احساس چیزی جدا ازعادات معمول بی کننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویه دید یک تئوری، توصیف یا درک کرد.(اعتباریان، ۱۳۸۷)

یکی از اصول تعریف اولیه ارگان ( ۱۹۸۸ ) از رفتار شهروندی سازمانی این است که :
زمانی که بر طول زمان و بر افراد انباشته شود چنین رفتاری ، اثربخشی سازمان را افزایش می دهد. برای سالیان دراز این مفروضه مورد آزمایش قرار نگر فت و پذیرش آن بیشتر بر مبنای معقول بر مفهومی استوار بود تا شواهد تجربی مستقیم .

به یک معنی، دلایل چندی در مورد چرایی تأثیر رفتارهای شهروندی بر اثربخشی سازمان وجود دارد.

به عنوان مثال OCB می تواند به طرق زیر به موفقیت سازمان کمک کند:

– افزایش بهره وری همکاران و مدیریت

– آزاد کردن منابع و در نتیجه استفاده از آنها برای اهداف سودمندتر.

– کاهش نیاز به اختصاص منابع کمیاب برای فعالیت های نگه داری.

– کمک به هماهنگ کردن فعالیت ها در بیرون و هم در داخل گروه کاری.

– افزایش ثبات در عملکرد سازمان.

– توانمند کردن سازمان جهت انطباق هر چه مؤثرتر با تغییرات محیط سازمان.

علیرغم مقبول بودن این فرض OCB ، به اثربخشی تیم های کاری و سازمان ها کمک می کند، پژوهش های بسیار کمی برروی این مسئله انجام گرفته است. این جای تعجب است زیرا عمده علاقه به شهروندی

سازمانی و سازه های مرتبط با آن از این باور ناشی می شود که این رفتارها عملکرد سازمان را افزایش می دهد. در واقع اگر چه بالغ بر ۱۶ پژوهش در ادبیات مربوطه به عوامل مؤثر بر رفتار شهروندی سازمانی پرداخته اند (تا آنجا که اطلاع داریم) تنها پنج پژوهش از این دسته تلاش کرده اند تا اثر این گونه رفتارها بر اثربخشی سازمانی را مورد بررسی قرار داده اند.

شاید اولین پژوهشی که ارتباط این گونه رفتارها را با اثربخشی سازمانی یا گروهی بررسی نمود پژوهش کارامبایا ( ۱۹۹۰ ) باشد. او دریافت که کارکنان بخش های دارای عملکرد بالا در مقایسه با کارکنان دارای عملکرد پایین، رفتارهای شهروندی سازمانی بیشتری از خود بروز می دهند.(صنوبری،۱۳۸۷،ص ۹۴)