اندازه گیری سرمایه انسانی
هنگامی که افراد به عنوان دارایی های سازمان ها تلقی می شوند، توانایی کمّی کردن ارزش این دارایی ها اهمیت می یابد. این امر برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه در مورد شیوه مدیریت و حداکثرسازی نرخ بازده به سرمایه گذاری حیاتی است.(valeriya , 2006).

 در مورد شیوه اندازه گیری سرمایه انسانی توافقی وسیع دربین متخصصان وجود ندارد .حسابداران، اقتصاددانان، متخصصین منابع انسانی، پژوهشگران همه به اندازه گیری سرمایه انسانی بارویکردی متفاوت علاقمند هستند. شاخص ها رامی توان به مستقیم و غیر مستقیم تقسیم نمود. و یا در سطح فردی یا سازمانی اندازه گیری نمود. طبق جدول شماره(۲-۱) شاخص های سازمانی مستقیم دو نوعند: نوع اول، آن دسته از شاخص هایی را شامل می شود که حسابداران از آن برای توصیف و بیان ارزش یک کسب و کار از آن استفاده می کنند و از نظر حسابداران و جامعه مالی، سرمایه انسانی یک دارایی غیر ملموس کسب و کار است . برای ارزشیابی دارایی های غیر ملموس چندین روش حسابداری موجود است. بسیاری ارزش برتری یک سازمان را در مبنای عایدات و دارایی های ملموس کسب و کار که شامل عایدات، دارایی های ملموس و دارایی های غیر ملموس می باشد مقایسه می نمایند. مشکل این رویکرد این است که دارایی های غیر ملموس هم چنین عواملی چون، عایدات پیش بینی شده آینده و ارزش نشان تجاری یک سازمان را در بر می گیرد، بنابراین این تعریف را عواملی که ارتباطی به سرمایه انسانی ندارد محدود می کند. در مورد اعتبار دارایی های غیر ملموس بعنوان شاخصی از سرمایه انسانی شواهد اندکی ارائه شده است. دومین نوع شاخص سازمانی غیرمستقیم سرمایه انسانی مجموعه ای بزرگ از شاخص‌های است که هزینه های عملیاتی برنامه‌های منابع انسانی را منعکس می نماید. این شاخص ها بیانگر کارآیی برنامه های منابع انسانی است و به عنوان مثال بر این فرض استوار است که صرف هزینه های بیشتر بر روی آموزش، منافع بیشتری از سرمایه انسانی را به دنبال خواهد داشت.

 

 

جدول شماره ۲-۱- اندازه گیری سرمایه انسانی

 

 

 

 

 

 

 
غیر مستقیم
              مستقیم
سازمانی
– دارایی های غیر ملموس 

– هزینه استخدام هر نفر

– هزینه های کارآموزی

– درآمد به ازای هر کارمند
– جابجایی 

– مشتری محوری

– داشتن بینش(بصیرت)

– رضایت کارمند
فردی
– آموزش 

– تجربه کاری

کارآموزی
– آزمون های سنجش دانش 

– آزمون های مهارتی

– الگوهای قابلیت و توانایی

– ارزشیابی های ۳۶۰ درجه
منبع: (Becker& Huselid,1998)

سرمایه انسانی اشاره به چیزهای دارد که افراد مالک آن هستند. اما کارهایی را انجام می دهند که هیچ گونه ارزش اقتصادی نه برای آن ها و نه برای سازمانشان به دنبال دارد. سه نوع منبع وجود دارد که افراد از آن برخوردارند و در مجموع سرمایه انسانی فردی را تشکیل می دهد. انباشت و موجودی همین سه نوع منبع در سطح سازمان، سرمایه انسانی سازمان را تشکیل می دهد. سرمایه انسانی یک سازمان را مطابق با جدول شماره (۲-۲) می توان به سه طبقه تقسیم نمود: سرمایه فکری انسانی، سرمایه اجتماعی انسانی ، و سرمایه عاطفی انسانی.

این سه عنصر ارتباط متقابل بسیار تنگاتنگی با هم دارند و ترکیب حلقه های بازخوردی و ارتباط بین آن هاست که ایجاد مزیت و برتری می نماید. به عنوان مثال سرمایه عاطفی وحدتی را که باعث روابطی می گردد که اساس خلق سرمایه اجتماعی را تشکیل می دهد به وجود می آورد. سرمایه اجتماعی از طریق دسترسی به دانش و مهارت های خارج از سازمان و تشریک مساعی آن در داخل سازمان به ایجاد سرمایه فکری کمک می نماید. درهمان حال آن ها تنش ها و تناقضاتی ایجاد می کنند به عنوان مثال روابطی که می تواند از اعمال ضروری اما ناخوشایند جلوگیری کند(Valeriya,2006).

 

جدول شماره ۲-۲- سرمایه انسانی سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
فکری
اجتماعی
عاطفی
فردی
دانش، توان یادگیری، مهارتها و تخصص هایی که در طی زمان احراز شده است.
چه کسانی را و تا چه اندازه می شناسید.
خودآگاهی، عزت نفس و وحدت شخصیتی که افراد برای تبدیل دانش خود به عمل نیاز دارند.
سازمانی
الف) انباشت دانش، مهارتها و تخصص هایی که تمامی اعضاء به طور جمعی از آن برخوردارند. 

ب) دانش و تخصصی که ممکن است در بطن سازمان قرار داشته باشد و یا سازمان مالک آن باشد (مانند امتیاز انحصاری ابداعات و اختراعات، سیستم های دانشی مبتنی بر تکنولوژی اطلاعات، فرآیندهای کاری تخصصی).
ساختار، کیفیت و انعطاف پذیری شبکه های انسانی هم در داخل و هم در خارجاز سازمان. 

الف) داخلی: از طریق به کارگیری و استخدام کوهورت، کارآموزی های مشترک که در آن افراد فرصتی برای آشنایی همدیگر پیدا می کنند، چرخش شغلی در بخش ها و وظایف مختلف،استخدام طولانی مدت و فرهنگ داخلی قوی، افراد روابطی رسمی و غیر رسمی ایجاد می کنند که ارتباطی مستحکم با شیوه انجام کارها در سازمان دارد.

ب) خارجی: از طریق مدیریت اعتبار سازمان، پیوندهای راهبردی، بازاریابی رابطه، رفاقت با سازمان های تامین کننده.
الف) انباشت خودآگاهی و عزت نفس و انباشت افتخار، اعتماد و الهام(اشتیاق) که بر روی هم باعث سرعت و تحول در انجام کارها می شوند. 

ب) مرتبط با شیوه انجام کارها در داخل سازمان: شیوه اجرایی کردن سیاست ها به طور روزانه در داخل سازمان.
منبع: (Foong & Yorston,2003,p.7)

مطالعات بسیاری در مورد چگونگی اندازه گیری و سنجش سرمایه انسانی صورت گرفته است. به عنوان مثال براون بیان می دارد که یک مقیاس ساده سرمایه انسانی متشکل از چهار خرده مقیاس( شاخص) بسیار بهتر از به کاربردن شاخص های خام و ناخالص چون جابجایی، سطح تحصیلات، تعداد دوره های کارآموزی (که فرد در آن سازمان گذرانده) و اهداف طرح توسعه که بسیاری از سازمان ها مورد استفاده قرار می دهند می باشد.

چهار خرده مقیاس براون[۱] عبارتند از: جایگاه در سازمان، میزان عملکرد، تنوع پست ها، تعداد سال های خدمت در یک زمینه یا رشته کاری. وزن هر یک از خرده مقیاس ها به وضعیت خاص سازمان و اهمیت مهارت/قابلیت در برابر تجربه /عملکرد در آن سازمان بستگی دارد. مزیت چنین شاخصی، سادگی آن است. با این وجود عیب آن این است که شاخص جامعی نیست و درون دادهای احتمالی دیگری را که ممکن است برای سازمان هایی خاص اهمیت داشته باشد نادیده می گیرد. بخش های منابع انسانی بیشتر سازمان ها فعالیت های منابع انسانی خود را ( با میزان عمق متفاوت)  اندازه گیری و بر آن نظارت می کنند. از آن جایی که وظیفه اصلی بخش های منابع انسانی انعقاد قرار داد با نیروی کار، جذب و استخدام آن ها و تا حدودی مدیریت روابط بین کارکنان می باشد عمده ترین شاخص هایی که در این بخش ها استفاده می شود با این وظایف مرتبط می باشد مانند جابجایی و رضایت کارکنان از طریق زمینه یابی. برخی از سازمان ها نیز اعلام داشته اند که سیستم های ارزشیابی سرمایه انسانی آن ها هنوز تکمیل نشده است و در حال بررسی برای شناسایی و تعریف شاخص های خاص آن سازمان هستند(قلیچ و همکاران،۱۳۸۴).

عمده ترین شاخص هایی که توسط بخش های منابع انسانی ۳۵۷سازمان برتر دنیا گزارش شده است:

به طور خلاصه ده شاخص برتری که سازمان های مختلف دنیا بر اساس تحقیقات از آن استفاده کرده اند عبارتند از:

جابجایی کارکنان ۱۳درصد؛
رضایت شغلی زمینه یابی ۱۰درصد؛
آمارهای مربوط به غیبت

 

۶درصد؛
سود به ازای هر کارمند تمام وقت ۶درصد؛
ارزشیابی های عملکرد ۵درصد؛
تجزیه و تحلیل پاداش ۵ درصد
کارآموزی به ازای هر کارمند(روز، ساعت، دوره) ۴درصد؛
تنوع کارکنان ۴درصد؛
درآمد به ازای هر کارمند ۴درصد؛
تجزیه و تحلیل سرشماری کارکنان ۳درصد(سلطانی،۱۳۸۶).
همچنین شاخص های زیر ما را قادر می سازد تا راهبرد مداومی ر ا برای اندازه گیری سرمایه انسانی در دامنه ای از سازمان های مختلف اندازه گیری نمائیم. تاکنون مؤسسات مالی عمده و سازمان های تولیدی و خدماتی و هم چنین بسیاری از سازمان های کوچکتر از این شاخص ها استفاده نموده اند.

جدول شماره۲-۳- شاخص های سرمایه انسانی و عوامل زیر بنایی آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
شاخص
تعریف
فعالیتهای رهبری
ارتباطات (مدیران)
 – مدیران در ارتباطات خود باز و صادقاند؛ برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را میدهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.
ارتباطات (مدیران اجرایی)
 – مدیران اجرایی در ارتباطات خود باز و صادق اند؛ برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را میدهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.
شمول (مدیران)
 – مدیران در جستجوی دروندادهای مربوط به کارکنان هستند و از آن استفاده 

می کنند به صورت شراکتی با کارکنان کار می کنند و با آن ها با احترام برخورد و رفتار می کنند.
مهارت های نظارتی
–  مدیران ارزشهای سازمانی را بیان می کنند :موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابیهای عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان اعتماد می دهند.
رهبری اجرایی
 – مدیران اجرایی ارزشهای سازمانی را بیان می کنند: موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند ؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابیهای عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان اعتماد می دهند.
سیستم ها
– سیستم و فرایندها برای شناسایی و پرورش نسل بعدی رهبران و اطمینان از انتقالهای آرام رهبری.
درگیری کارمند
طراحی شغل
–  کار به خوبی سازمان داده شده است، از مهارتها و استعدادهای کارکنان به نحو احسن استفاده می نماید، کار جذاب و با معنا است. کارکنان از مسئولیت مناسب و کافی برای تعیین بهترین شیوه انجام کار برخوردارند و از طراحی خلاقانه شغل برای کمک به تناسب کار با نیازهای کارکنان استفاده می شود.
تعهد نسبت به کارکنان
 – مشاغل کارکنان از امنیت برخوردار است از کارمندان بابت انجام کارها قدردانی می شود برای کارکنان امکان فرصتهای پیشرفت فراهم می آید.
زمان
–  حجم کار به گونهای است که کارکنان امکان مییابند کارهایشان را به درستی انجام دهند و تصمیمات فکورانه بگیرند، و به تعادل / موازنه بین خانه و کار دست یابند.
سیستم ها
–  سیستم ها و فرایندهایی که از طریق روندهای ارزشیابی مداوم در باره درگیری شغلی و نگهداری کارکنان کمک می نماید. از اطلاعات حاصل از این سیستم برای تعیین عوامل کلیدی بهره وری و رضایت مشتری استفاده می شود.
دسترسی به دانش
قابلیت دسترسی
– افراد از اطلاعات مورد نیاز برای انجام کارشان برخوردارند، دستورالعمل ها و ابزارهای کاردر دسترس است، و رویدادهایی وجود دارد که کارکنان را قادر به دسترسی به آموزش در صورت نیاز می نماید.
همکاری و کار تیمی
– کار تیمی تشویق می شود و امکان آن فراهم می آید و مکان هایی برای ملاقات افراد با یکدیگر فراهم می آید و زمان در نظر گرفته نمی شود. بلکه زمان متعلق به افراد است تا با همدیگر تشریک مساعی نمایند و از هم دیگر یاد بگیرند.
تشریک/ تسهیم اطلاعات
– بهترین فعالیتها و نظرات تسهیم می شود، بهبود می یابد و در بین بخشهای مختلف گردش پیدا می نماید.
سیستم ها
– سیستم ها و فرایندهایی که به جمع آوری و ذخیره اطلاعات می پردازند وجود دارند و آن را در دسترس همه کارکنانی که ممکن است به آن نیاز داشته باشند می گذارند.
توانایی یادگیری
نوآوری
– از ایده های جدید استقبال می شود، کارکنان تشویق می شوند تا شیوه ها و راه های نوین برای انجام کار را پیدا کنند، و در حل مشکلات و مسایل از دروندادهای مربوط به کارکنان استفاده می شود.
آموزش
– آموزش فعالیتی عملی است و اهداف سازمان را مورد حمایت قرار می دهد و کارکنان آموزش را برروی تکنولوژیهای مربوط به کار دریافت می دارند.
توسعه
– کارکنان از برنامه های مربوط به توسعه (کارکنان) برخوردارند، و از این برنامه ها برای کمک به آنها در دستیابی به اهداف شغلی شان استفاده می شود.
ارزش و حمایت
– رفتار رهبران همیشه حاکی از این است که در سازمان ها یادگیری ارزشمند است و مدیران پیوسته یادگیری را بعنوان یک اولویت تلقی می نمایند .در اولویت قرار می دهند.
سیستم ها
– یک سیستم مدیریت یادگیری وجود دارد که تمام کارها مربوط به مدیریت آموزش و یادگیری را به طور خودکار انجام می دهند. گزارش هایی را به مدیریت ارائه می دهد و از ویژگی هایی چون مدیریت محتوا و مهارت یا مدیریت قابلیت / توانایی برخوردار است.
خوش بینی نیروی کار(کارکنان)
فرآیندها
-فرایندهایی معین برای انجام کار وجود دارد، کارکنان در مورد این فرایند ها به 

خوبی آموزش دیده اند و برای بهبود این فرایندها پیوسته تلاش می کنند.
شرایط
– کارکنان به مواد(مطالب) و تکنولوژیهایی که برای مؤثر بودن نیاز دارند دسترسی دارند شرایط کاری به گون های است که به عملکرد خوب کارکنان کمک می نماید.
پاسخگویی
– کارکنان در برابر انجام کار با کیفیت پاسخگو هستند ، مبنای ارتقاء شایستگی و قابلیت است، با عملکرد ضعیف به گونه ای مناسب برخورد می شود ، کارکنان به همکاران خود در انجام کارشان اعتماد دارند.
تصمیمات استخدامی
– گزینش و انتخاب بر الزامات مهارتی مبتنی است، به تازه استخدام شده ها راهنمایی هایی القائات کافی و توصیفی از مهارت های مورد نیاز داده می شود ، کارکنان برای اتخاذ تصمیمات استخدامی اطلاعات ارائه می دهند.
سیستم
– سیستم ها و فرایندهایی برای مدیریت عملکرد و استعدادهای کارکنان وجود دارد .این سیستم مدیران و رهبران را قادر به بررسی سود آوری کلی نیروی کار می نماید، و کارکنان را قادر می سازد تا به توان بالقوه عملکرد خود در کار جاریشان پی ببرند، و فرصت های توسعه و پیشرفت را برای آن دسته از افرادی که با مشکلات عملکر د روبرو هستند شناسایی می نماید و به کارکنان انگیزه می دهد تا در حوزه کاری خود به پیشرفت دست پیدا کنند.