مدیران به پنج دلیل اساسی می‌بایستی درباره بازخورد، بویژه در ارتباط با خصوصیات، قابلیت‌ها و نحوه رفتار خود سئوال کنند چرا که:
۱- بازخورد می‌تواند به سوال اساسی مدیریت، یعنی نحوه کار کردن من چگونه است؟ پاسخ دهد. به هر اندازه که مدیران در سلسله مراتب سازمانی بالاتری قرار می‌گیرند، اطلاعات ناقص‌تری در باره خود و عملکردشان به آن ها داده می‌شود. بازخورد و ارزشیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند اطلاعات جالبی را در اختیار آنان قرار دهد تا عملکردشان را تصحیح کنند.

۲- درخواست اطلاعات از طریق بازخورد می‌تواند ساز و کاری هدایتی برای بهینه‌سازی مستمر باشد. میراث “حرکت کیفیت جامع” برای سازمان‌های آینده، به احتمال زیاد این طرز تفکر است که همواره می‌بایستی سعی در بهینه‌سازی آرام عواملی داشت که نقش و تاثیری خاص در اهداف نهائی و ماموریت سازمان دارند. برای رهبرانی که بخواهند این گونه مسائل را به خودشان تعمیم داده و سرمشق برای دیگران باشند، اطلاعات می‌بایستی معتبر، صحیح و به روز باشد. آن ها باید بدانند که دیگر افراد سازمان، چه درک و نظری درباره آنان دارند.

۳- استفاده از نتایج ارزشیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، می‌تواند به صحت و درستی نظر مدیران نبست به خودشان کمک کنند. مدیران می‌توانند مواضع خود را بر مبنای رفتارهای اتفاقی، استوار کنند. آن‌ها باید بازخوردی درست از دیگر افراد دریافت کنند تا بتوانند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند.

۴- با توجه به نظریه “انسان تنها موجود خود غریب است” می‌بایست بازخوردی مطمئن از سوری افراد مورد قبول خود دریافت کرد تا مطمئن شد دیدگاه افراد نسبت به خودشان دیدگاهی واقع گرایانه است.

۵- مهمترین ویژگی ارزیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، مشارکت دیگران در کارآمد کردن رهبران است. درخواست بازخورد از روسا، همکاران، زیردستان، مشتریان و دیگران، در واقع درخواست مشارکت آن‌ها در فرآیند بهینه‌سازی فردی و عمومی سازمان است. اینگونه به نظر می‌رسد که افراد از رهبرانی حمایت می‌کنند که از آن‌ها درخواست بازخورد کرده و به نتایج حاصل از آن عمل می‌کنند (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۹- مراحل فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه
سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است:

تعیین هدف بازخورد ۳۶۰ درجه: هدف بازخورد ۳۶۰ درجه ‌این است که اطلاعات به دست آمده از فرآیند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرآیند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرآیند مرتبط باشد.
انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرشسنامه‌هایی است که توسط ارزیابی کنندگان مختلف تکمیل می‌شود، با وجود این، بعضی از سازمان‌ها از مصاحبه نیز اتفاده می‌کنند. البته تعداد این سازمان‌ها کم است.
تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می‌شود که به جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحب نظران پیشنهاد کرده‌اند که موضوعات ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشند به طوریکه بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتار‌های که ارزیابی می‌شوند، باید از چشم انداز به ارزش‌های سازمان ناشی شوند.
در این مرحله دریافت کنندگان بازخور، تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدید کننده باشد و

اثربخشی سیستم را به خطر بیاندازد. بازخورد ۳۶۰ درجه، به دلیل بازخورد غنی که به وسیله زیردستان فراهم می‌شود ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت آموزش بخشی از این فرآیند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است ارزیابی کنندگان باید در زمینه‌های خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند.
دریافت کنندگان بازخورد، ارزیابی کنندگان را انتخاب می‌کنند: ارزیابی کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
توزیع پرسشنامه: شیوه توزیع به دو نوع است. یک روش، فرمت کاغد و قلم است و روش دیگر استفاده از پست الکترونیک می‌باشد. که ارزیابی کنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌کنند.
تحلیل اطلاعات بازخورد: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.
بازخورد دادن بازخورد: زمانیکه گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل گردید بازخورد به دریافت کنندگان بازخورد ارائه می‌شود.
پیگیری اجرای فرآیند: دریافت کنندگان بازرخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه رفع ضعف‌هایشان برنامه عملی داشته باشند.
تکرار فرآیند: در سازمان‌هایی که بازخورد ۳۶۰ درجه به طور اثربخش جریان دارد ، ممکن است فرآیند بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد تکرار شود. البته این فرآیند در بسیاری از سازمان‌ها کاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخورد ۳۶۰ درجه، در این سازمان‌ها، در درجه اول، ایجاد فرصت مشارکت برای کارکنان است. جان و وبرلی، ۱۳۷۹).
 

۲-۲۰- خصوصیات ارزشیابی کننده
ارزشیابی کننده هر که باشد، دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است:

داشتن دانش و اطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف و عملکرد شخص مورد نظر در شغل خاص.
داشتن فرصت و موقعیت نظارت بر نحوه کار فرد مورد نظر.
داشتن انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق. از این جهت که ارزیابی نیازمند دقت است و ارزیاب کننده نمی‌تواند در یک فرصت چند دقیقه‌ای در باره شایستگی یا بی‌لیاقتی یک کارمند قضاوت واقعی کند.
دارا بودن اعتماد به نقس و توانایی قضاوت عادلانه و رها کردن نظریات تبعیض‌آمیز.
احساس مسئولیت کردن و جدی گرفتن ارزشیابی (جمعی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۸).
 

۲-۲۱- مشکلات بکارگیری ارزیابی ۳۶۰ درجه
شایستگی‌های مورد ارزیابی به طور دقیق انتخاب نشود
افراد نتایج بدست آمده را به دلایلی نپذیرند
در بازخورد با افراد فقط بر روی نقاط ضعف تاکید شود
از نتایج بازخورد در جهت توسعه فرد استفاده نشود
اشتباهاتی که در حین اجرای ارزیابی ممکن است بوجود بیاید مانند اثر هاله‌ای، کلیشه‌سازی و…
فقدان حمایت مدیریت ارشد
عدم ارتباطات موثر با ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان
فقدان تطابق با بینش ماموریت و استراتژی‌های شرکت
برخی تناقضات در آراء افراد
زمان بر بودن از لحاظ اجرائی در سازمان‌هایی که سیستم اطلاعاتی قوی ندارند (کاچ، ۱۳۷۹).
 

۲-۲۲- چه اطلاعاتی باید مورد سنجش قرار بگیرند