در ادامه به شرح هر یک از عوامل موثر بر عملکرد از نظر صاحبنظران علوم رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی پرداخته می شود(رضائیان،۱۳۸۰، صص۴۲۲-۴۱۹).
 

۲-۱۰-۱- توان یا آمادگی کاری:
باید به خاطر داشت که افراد مجموعه ای از توانایی ها نیستند. هر فرد نقاط قوت و ضعفی دارد. اجزای کلیدی توان عبارت است از:

– دانش کاری مربوط به شغل (کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)

– تجربه کاری مرتبط با شغل (تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک کند.)

– استعداد مربوط به کار (استعداد یا خدمات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)

مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت های لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد، اگر کسی دچار مشکل فقدان«توان» لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد (همان منبع).

۲-۱۰-۲- حمایت سازمانی:
منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی(همان منبع).

اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقاً بررسی و روشن کند و اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات یا تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف خود تجدید نظر کند و از مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنها است پرهیز کند(همان منبع).

۲-۱۰-۳- انگیزش یا تمایل:
منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمایل افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسان ندارند. کارکنان بیشترین تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد.

اگر کارکنان، مشکل انگیزشی داشته باشند نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی را از خود نشان دهند، بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند. تمایل طبیعی انسانی بر این است که در مقابل کارهایی که انجام می دهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب ورزد. پاداش می تواند ملموس یا غیرملموس باشد. اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد(همان منبع).

۲-۱۰-۴- بازخورد:
منظور از این نوع بازخور، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. فراگرد بازخورد مؤثر، کارکنان را در جریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان، فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابد و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را داشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای، باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار گیرند(همان منبع).

بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخورد صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی درمرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد مؤثر یا نامؤثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند سنجش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد. روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد کارکنان مفید است فرایند«حوادث عمده»[۱] است. در این فرایند عملکردهای بسیار مثبت یا منفی به طور رسمی مستند می گردد. این روش، کارکنان را از دریافت بازخوری که بخشی از پرونده رسمی آنان است مطمئن می سازد(همان منبع).

۲-۱۰-۵- سازگاری محیطی:
عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می دهد. این عوامل بر عملکرد افراد موثرتر خواهد بود حتی اگر کارکنان، توان، شناخت،

حمایت و تمایل لازم را برای انجام کار داشته باشند. عوامل کلیدی محیطی عبارتند از رقابت، تغییر وضعیت بازار، مقررات دولتی و تغییر خط مشی صاحبان مواد اولیه و غیره(همان منبع).

[۱] – Significant incident process

مدیریت عملکرد از مهم ترین پیشرفت های اخیر در مدیریت منابع انسانی سازمان هاست این اصطلاح ابتدا توسط بیر و روه در سال ۱۹۷۶ مطرح شد.با وجود اینکه این مفهوم نیاز به رویکرد مستمر و یکپارچه به مدیریت وپاداش مبتنی بر عملکرد بود ،تا اواسط دهه ی ۱۹۸۰ به عنوان یک رویکرد متمایز مورد توجه واقع نشد.از آنجا که نظام های ارزیابی و پرداخت مبتنی بر عملکرد به طور سطحی و عجولانه طراحی و اجرا شدند ،اغلب نتوانستند نتایج مورد انتظار سازمان ها را که تا حدی نیز ساده لوحانه بودند را محقق کنند.در نتیجه مدیریت عملکرد مثل یک ققنوس از میان نظام های سنتی و تا حدی بی اعتبار ،درجه بندی بر اساس شایستگی و مدیریت بر مبنای هدف سر برآورد(آرمسترانگ،۱۳۸۶: ۱۶). مفهوم مدیریت عملکرد در پاسخ به سوالات مکرر بسیاری مطرح شده است:”ما چگونه عمل می کنیم؟آیا در پروژه های صحیح سرمایه گذاری می نماییم؟وضعیت گردش وجوه در سازمان ما چگونه است؟مشتریان ما در مورد ما چگونه فکر می کنند؟”.مضمون همه ی این سولات و پرسش های مرتبط دیگر،گردآورنده ی اطلاعاتی حیاتی است که برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که شاخص های داخلی،خارجی و رشد را با یکدیگر پیوند دهند تا چشم انداز روشنی را در مورد مفهوم مبهم عملکرد سازمان مهیا نمایند.کوشش های بسار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است و برخی از محققان در آثار خود از ارائه تعریفی برای این مفهوم صرف نظر کرده اند(آندرسون[۲] و همکاران،۲۰۰۶، ص ۶۵). این اصطلاح را نخستین بار بیر و رو (۱۹۷۶) وضع کردند ولی در سال های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسار عمیق تری برخوردار شده ا ست (عباس پور،۱۳۸۲، ص ۲۱۹). مدیریت عملکرد بر اساس تعریف آرمسترانگ و بارون(۱۹۹۸) عبارت است از ارائه موفقیت پایدار برای سازمان از طریق بهبود توانایی ها و قابلیت های افراد و گروه های سازمانی(چن[۳] و همکاران،۲۰۰۷، ص ۶۳) مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژی های سازمانی و کارکردی یکپارچه می نماید(کلوت[۴] و مارتین[۵]،۲۰۰۰:۲). بر اساس نظر آماراتنگا و بالدری (۲۰۰۲) مدیریت عملکرد عبارت است از استفاده از اطلاعات ارزیابی عملکرد به منظور تغییر مثبت و موثر در فرهنگ سازمانی،سیستم هاو فرایند ها برای کمک به وضع اهداف منطبق با عملکرد ،تخصیص و اولویت بندی منابع،آگاهی دادن به مدیران به منظور تثبیت یا تغییر استراتژی ها و جهت برنامه ها برای رسیدن به این اهداف و تسهسم نتایج عملکرد جهت تحقق این اهداف( فولان[۶] و براون[۷]،۲۰۰۵، ص ۶۷۱). اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکرد های یکپارچه و استراتژیک اطلاق می گردد که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزش های سازمانی می باشد(موویتا[۸]،۲۰۰، ص ۲۱).
 

۲-۱۲- ارزیابی عملکرد کارکنان:
ارزشیابی عملکرد کارکنان و سازمان یکی از وظایف اساسی مدیریت است که همه صاحب نظران علم مدیریت بر آن تاکید دارند. در ارزشیابی نوعی قضاوت، حقیقت و تصمیم گیری است که در نهایت، سودمندی و یا غیر سودمندی، مثبت یا منفی بودن و صرفه جویانه یا غیر صرفه جویانه بودن کارهای انجام شده اظهار نظر می شود(میرکمالی، ۱۳۷۳، ص ۶).

ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف می باشد(سید جوادین، ۱۳۸۳، ص ۳۲۷).

زارعی متین ارزیابی عملکرد را، فرایندی می داند که به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعفهای

کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین می پردازد(زارعی متین،۱۳۷۹، ص ۱۵۲).

تعریف فوق از جامعیت ویژه ای برخوردار است اما ممکن است تحت تاثیر شرایط بومی هر جامعه و ایدئولوژی و فرهنگ آن، برداشتی که از مفهوم کلمات بکار رفته در تعریف فوق می شود، گوناگون باشد.

ارزیابی عملکرد یک فرایند ساختاری برای شناخت عملکرد کارکنان است، این ارزیابی به کارکنان کمک می کند که بتواند وظایف خود را بهتر بشناسند و راهنمای آنان باشد(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳).

یکی از بهترین تعاریف ارائه شده از ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف و مشاغل محوله و تقبل محدودیتها در سازمان که بطور عینی و سیستماتیک اجرا می گردد، یا به عبارت دیگر سنجش نسبی عملکرد انسان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد، به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها(سعیدی و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۵۹).

[۱] . Performance Management

[۲] . Andersen

[۳] . Cheng

[۴] .Kloot

[۵] . Martin

[۶] . Folan

[۷] . Browne

[۸] . Mwita

اصل بنیادی برای استفاده از ارزشیابی عملکرد به حداکثر رسانیدن کارایی کارکنان است از طریق شناسایی و سرمایه گذاری بر توانایی های آنان. ارزشیابی عملکرد افزون بر فراهم نمودن بازخور اطلاعاتی وظایف دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد. راهبری مناسب ارزشیابی عملکرد دارای منافع بسیاری برای سازمانهاست. اما اکثر سرپرستان با روشهای غیر رسمی ارزشیابی عملکرد راحت تر هستند و درباره استفاده از سیستمهای رسمی آن تردید دارند. مقاومت موجود سرپرستان در به کارگیری سیستم های ارزشیابی رسمی معمولاً ناشی از فقدان آموزش مناسب، به خصوص در زمینه های تبیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و ادارۀ جلسات ارزشیابی، و همچنین استفاده از مقیاسهای درجه بندی توسعه نیافته، یا قرار گرفتن در وضعیت انجام ارزیابی های ذهنی دربارۀ کارکنان است(جزنی،۱۳۸۰، ص ۳۰۴).

ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین روشها برای شناخت مشکلات و فرصتهایی برای مدیریت بهتر و اثربخشی بیشتر سازمان می باشد(همان).

به سه دلیل عمدۀ روسا عملکرد زیردستان را ارزیابی می کنند. نخست، ارزیابی موجب می شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق بدست آید و بر اساس آن تصمیم گیری شود. دوم، ارزیابی به رئیس(یا زیردست) این مکان را می دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند و کارهای نیکو یا درست را که زیردست انجام می دهد، تقویت کند. سرانجام، ارزیابی می تواند از طریق به وجود آوردن فرصتهایی برای بررسی برنامه های کاری(با توجه به نقاط قوت و ضعفی که به نمایش گذاشته است)، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند(دسلر،۱۳۷۸، ص۲۰۰).

شاید تغییر تنها عنصر دائمی در زندگی و در کسب وکار تلقی شود. واقعیتهای امروزی ما را مجبور می سازند که به طور مداوم نحوه عملکرد خود را بهتر سازیم و آن را در سازمان خود به اجرا در آوریم تا سازمان بتواند به نیروهای بیرونی تغییر که از ، تغییرات بازار ، فشارهای اجتماعی و سیاسی و پیشرفتهای فنی ناشی می شود و نیز به تغییرات درونی که از مشکلات و انتظارات منابع انسانی و رفتار و تصمیمهای مدیریت ناشی می شود ، واکنش مثبت نشان دهد. با وجود این ، پژوهشگران اظهار می دارند غالب ابتکار عملهای تغییر سازمانی با شکست مواجه می شوند. این امر بدین معنی ست که تغییر کاملا تحلیل نمی شود، مزایا ومعایبیان به هنگام برنامه ریزی و اجرا به طور دقیق بررسی نمی شود و عوامل بازدارنده تغییر ، به صورتی منسجم مورد ارزیابی قرار نمی گیرد. تغییر در سازمان همواره با دو نیروی مخالف هم مواجه می شود: نیرویی که تغییر را پیش می راند و نیروی دیگری که تغییر را از رسیدن به هدف بازمی دارد و به نیروی مقاومت در برابر تغییر ، تعبیر میشود. موانع بسیاری در برابر تغییر وجود دارد ، اما آنچه بیش از همه در میان موانع تغییر حائز اهمیت است، مقاومت در برابر تغییر افراد سازمان ، مدیران و کارکنان ، می باشد. مقاومت در برابر تغییر واکنش رفتاری غیر قابل اجتناب و طبیعی در مقابل تهدیدی است که افراد سازمان از تغییر برداشت می کنند و از حیث روان شناختی امری ناآگاهانه است. دلیل ابراز مقاومت کارکنان در برابرتغییر را میتوان پیش زمینه آنان نسبت به تغییر ، ترس از ناشناخته ها ، ایجاد فضای بدگمانی ، ترس از شکست و ناکامی ، از دست دادن جایگاه و امنیت شغلی ، فشار همکاران ، فروپاشی سنتهای فرهنگی و روابط گروهی ، تعارض های شخصیتی ، فقدان کاردانی و زمان بندی ضعیف و عدم استحکام نظام پاداش نام برد. تغییر هر قدر هم از جهات فنی و مدیریتی خوب طراحی شده باشد ، افراد سازمان هستند که
می توانند آن را به هدف برسانند یا با شکست مواجه سازند. انسان است که خدمات مورد نیاز مشتری را بر آورده می سازد ، تصمیم های سنجیده می گیرد  روش های نو را به سازمان عرضه
می دارد ، خلاقیت و نوآوری ایجاد می کند و مهمتر از همه تغییر را مطابق خواسته های درونی خودهدایت
می کند و آن را به سوی موفقیت و برآورده شدن هدفهای سازمانی، یا به ورطه شکست و ناکامی رهنمون می شود.

ملاحظه می شود که موفقیت و شکست فرایند تغییر در تمام شرایط به همکاری و تشریک مساعی عنصر انسانی وابسته است و اگر تغییر مانع برآورده شدن خواسته ها ونیازهای افراد سازمانی شود با مقاومت مواجه می شود و تلاش مدیران و دست اندرکاران تغییر باید به ازبین بردن یا دست کم به حداقل رساندن نیروی مقاومت منتهی گردد و برای این منظور باید از یافته های علوم رفتاری استفاده نمایند تا بتوانند گرایشها ، رفتارها و ارزشهای کارکنان را تغییر دهند و آنان را برای پذیرش فرایند تغییر آماده سازند.

می باشد که تاثیر بسیار زیادی بر عملکرد سازمان ها دارد (اعرابی و دانش پرور، ۱۳۸۵ ، ص ۶). مفهوم انعطاف پذیری در سطوح مختلفی نظیر سازمان، مدیریت و سطوح وظیفه ای نظیر مدیریت منابع انسانی قابل تعریف است. مفهوم انعطا ف پذیری منابع انسانی که برگرفته از ادبیات مدیریت منابع انسانی می باشد به ظرفیت مدیریت منابع انسانی، در ارتقای توانایی سازمان برای انطباق اثربخش و به موقع با الزامات متغیر و متنوعی که از ، ناحیه محیط یا درون سازمان تحمیل می شوند، اشاره دارد . هم چنین، رایت و اسنل[۱] (۱۹۹۸) انعطاف پذیری منابع انسانی را به این صورت تعریف نمودند: ” میزان بهره مندی منابع انسانی سازمان ها از مهارت ها و الگوهای رفتاری لازم برای اتخاذ بهترین تصمیمات در محیط رقابتی و هم چنین بهره گیری سازمان ها از مناسبترین کارکردهای مدیریت منابع انسانی برای مدیریت بهینه این منابع ” گفته می شود. ، اسنل[۲]  وجود محیط های پویا و متغیر و اهداف سازمانی متعارض، مستلزم انعطا ف پذیری منابع انسانی است. سانچز[۳] (۱۹۹۵) پیشنهاد می­نماید که هر چه طیف کاربردهای انتخابی یک منبع، بیش تر و زمان و هزینه جایگزین نمودن یک منبع با دیگری کمتر باشد ، انعطاف پذیری منابع بیش تر خواهد بود. انعطاف پذیری منابع انسانی به منزله یک خصیصه یا ویژگی درونی سازما نها، دارای سه مولفه به شرح زیر می باشد (عباسی، باباشاهی، افخمی اردکانی، فراهانی، ۱۳۹۲،ص ۹۰)
انعطاف پذیری کارکردی [۴]: به معنای توانایی منابع انسانی در انجام طیف گسترده تری از وظایف می باشد. به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی به میزان سازگاری کارکردهای منابع انسانی با طیف وسیعی از موقعیتها، واحدها و بخشهای مختلف سازمان اطلاق می گردد انعطاف پذیری کارکردی که خود را در طراحی مشاغل از طریق تیم سازی و تعدیل نقش ها نمایانگر می سازد، زمینه ساز ایجاد توانایی در افراد برای تغییر نقش های کاری شان، بدون ایجاد تعارض بیشتر یا کاهش تعهد می گردد، به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی زمینه انعطاف پذیری رفتاری نیروی انسانی را فراهم
می آورد، یعنی این که منابع انسانی توانایی پذیرش نقش های متفاوت و ارزش آفرینی در حوزه های مختلف را کسب می نمایند و نقش های خود را به طور مستمر برای پاسخ به نیازهای در حال تغییر، شکل دهی مجدد می نمایند .انعطا ف پذیری کارکردی، باعث می شود سازما نها ضمن دستیابی به هماهنگی راهبردی بین واحدهای مختلف خود بتوانند به تغییرات محیطی پاسخ مناسبی ارایه دهند . به عبارت دیگر، انعطاف پذیری کارکردی به سازمان ها اجازه می دهد کارکردهای منابع انسانی مشابهی را در واحدهای مختلف ارایه نمایند و ظرفیتی را ایجاد کنند که به سختی بتوان از آن تقلید نمود  (بوتاچاریا و همکاران ،۲۰۰۵،ص ۶۲۲ -۶۴۰)

انعطاف پذیری رفتاری[۵]: این بعد بیانگر میزان بهره مندی کارکنان از مجموعه گسترده ای از الگوهای رفتاری می باشد به نحوی که به آنان امکان سازگاری با الزامات خاص یک موقعیت را
می دهد. اگر کارکنان قادر باشند به جای این که از روندهای استاندارد تبعیت نمایند، الگوهای رفتاری متعدد را به طور مقتضی در شرایط مختلف به کار ببرند، سازمان با سهولت بیش تری با موقعیت­های متغیر سازگار شده و به آن ها واکنش، نشان می دهد و در نتیجه، رقابت پذیری خود را افز ایش می دهد. انعطاف پذیری رفتاری به شیو ههای مختلف م یتواند ارزش آفرینی نماید، اول این که انعطاف پذیری رفتاری سبب می شود که افراد توانایی حضور و عملکرد مناسب در موقعیت های مختلف را کسب کنند و بتوانند پیچیدگیهای محیطی را درک نمایند، از طرف دیگر، انعطاف پذیری رفتاری به سازما نها این امکان را می دهد که در شرایط متغیر، به

منظور پاسخ گویی به اقتضائات محیطی و اقدام بهینه در این راستا، دست به ابتکارات مختلفی بزنند. داشتن کارکنان با قابلیت های یادگیری بالا و پتانسیل فراوان، بدین معنا است که سازمان نیازی به استخدام افراد جدید واجد خصوصیات مورد نیاز برای پرداختن به تغییرات محیطی را ندارد.(عباسی و همکاران،۱۳۹۲، ص ۹۱)

انعطا ف پذیری مهارتی[۶] به ” کاربردهای متعدد مهارتهای منابع انسانی در وضعیت های مختلف ” و “این که چگونه می توان افراد با مهارت ها ی مختلف را به سرعت، سازماندهی مجدد نمود” اشاره دارد به عبارت دیگر، اگر کارکنان یک سازمان دارای تنوع وسیعی از مهارت ها باشند و بتوانند وظایف مختلف شغلی را طبق درخواست سازمان انجام دهند، گفته می شود که سازمان درجه بالایی از انعطا ف پذیری مهارتی را داراست.از آنجا که انعطا ف پذیری مهارتی سبب می گردد که سازمان صاحب مجموعه ای از نیروهای انسانی گردد که دارای مهارت های گسترده ای هستند و توانایی کاربرد این مجموعه مهارت ها را تحت شرایط مختلف دارند، در نتیجه، زمینه برای کسب نتایج مورد نیاز از وضعیت های مختلف و بهره برداری از فرصت های جدید کسب و کار فراهم می آید،ضمن آن که امکان استفاده از افراد در مشاغل مختلف فراهم و قدرت سازگاری سازمان افزایش می یابد .از طرف دیگر، انعطاف پذیری مهارتی به مدیران سازمان ها اجازه سازماندهی مجدد . نیروها را در مواجهه با تقاضاهای مختلف می دهد ضمن آن که ، مهارت های گسترده، پیچیده تر و مشکل تر از آن هستند که بتوان از آ ن ها تقلید کرد که همین وضعیت برای سازمان، موجد نوعی مزیت می باشد.. (عباسی و همکاران،۱۳۹۲، ص ۹۲)

[۱] Wright and Snell

[۲] Snell

[۳] Sanchez

[۴] Functional Flexibility

[۵] Behavior Flexibility

[۶] Skill Flexibility

انعطاف پذیری به معنای توانایی ارائۀ دانش به شکل های متعدد مفهومی ، از منظرهای مختلف، و سپس توانایی به کارگیری آن ها مبتن ی بر همان تنوع مفهومی و شکلی به منظور فهمیدن یا حل مسایل و ساختن دانش جدید است . یادگیرندگان زمانی که به صراحت مشاهده می کنند که چگونه دانش در قالب یک تلفیق مضمونی معتبر ، درون حوزه ها ی مختلف محتوایی انتقال می یابد، آن دانش را در حوزه های چندگانه هم به کار می گیرند (قندیلی،۱۳۸۹، ص ۱۱۵)
در مورد مفهوم انعطاف پذیری شناختی نیز پژوهشهای زیادی صورت گرفته است. اما در حال حاضر اتفاق نظری در مورد چگونگی تعریف این مفهوم یا سنجش آن وجود ندارد. به طور کلی، توانایی تغییر آمایه های شناختی به منظور سازگاری با محرکهای در حال تغییر محیطی، عنصر اصلی در تعریف عملیاتی انعطاف پذیری شناختی است (Dennis,2010,p242). بعضی پژوهشگران انعطاف پذیری شناختی را میزان ارزیابی فرد در مورد قابل کنترل بودن شرایط تعریف کرده اند که این ارزیابی در موقعیتهای مختلف تغییر میکند (Gan,2004,p57;Zong ,2010,p 24)

به طور کلی تئوری انعطاف پذیری شناختی CFT نظریه ساختارگرا  در مورد یادگیری و آموزش است که برای اصلاح مشکلات مربوط به کسب دانش های پیشرفته ( در اینجا تغییر و تحول سازمانی) تلاش می نماید ، یعنی یادگیری یک موضوع فراتر از  مرحله اولیه. بنابراین اهداف کسب دانش پیشرفته باید متفاوت از آموزش مقدماتی باشد. در مرحله مقدماتی هدف این است که یادگیرنده در معرض یک محتوا قرار گیرد بدین منظور که آن را به رسمیت بشتاسد و یا آن را به خاطر بیاورد. در مرحله پیشرفته کسب دانش یادگیری

باید عمیق باشد، بدین مفهوم که یادگیرنده باید درک درستی از محتوا، دلیل آن، کاربرد آن در زمینه های گوناگون داشته باشد.

اسپیرو نظریه پرداز پیشتاز این زمینه بیان میکند که در نظریه انعطاف پذیری شناختی بر موارد زیر تاکید می شود:

– استفاده از موارد مختلف و مثالهای غنی با سطح دشواری بالا

– استفاده از اشکال مختلف بازنمایی دانش و فراهم آوردن مثال در انواع مختلف رسانه ها

– پیوند میان مفاهیم انتزاعی برای انتزاع مفاهیم و استفاده از راهبردهای قابل استفاده برای دیگر مسائل و حالتها (دانشور، ۱۳۸۹، ص ۳۷)