در ادامه به شرح هر یک از عوامل موثر بر عملکرد از نظر صاحبنظران علوم رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی پرداخته می شود(رضائیان،۱۳۸۰، صص۴۲۲-۴۱۹).
 

۲-۱۰-۱- توان یا آمادگی کاری:
باید به خاطر داشت که افراد مجموعه ای از توانایی ها نیستند. هر فرد نقاط قوت و ضعفی دارد. اجزای کلیدی توان عبارت است از:

– دانش کاری مربوط به شغل (کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)

– تجربه کاری مرتبط با شغل (تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک کند.)

– استعداد مربوط به کار (استعداد یا خدمات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)

مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت های لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد، اگر کسی دچار مشکل فقدان«توان» لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد (همان منبع).

۲-۱۰-۲- حمایت سازمانی:
منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی(همان منبع).

اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقاً بررسی و روشن کند و اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات یا تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف خود تجدید نظر کند و از مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنها است پرهیز کند(همان منبع).

۲-۱۰-۳- انگیزش یا تمایل:
منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمایل افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسان ندارند. کارکنان بیشترین تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد.

اگر کارکنان، مشکل انگیزشی داشته باشند نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی را از خود نشان دهند، بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند. تمایل طبیعی انسانی بر این است که در مقابل کارهایی که انجام می دهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب ورزد. پاداش می تواند ملموس یا غیرملموس باشد. اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد(همان منبع).

۲-۱۰-۴- بازخورد:
منظور از این نوع بازخور، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. فراگرد بازخورد مؤثر، کارکنان را در جریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان، فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابد و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را داشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای، باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار گیرند(همان منبع).

بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخورد صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی درمرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد مؤثر یا نامؤثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند سنجش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد. روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد کارکنان مفید است فرایند«حوادث عمده»[۱] است. در این فرایند عملکردهای بسیار مثبت یا منفی به طور رسمی مستند می گردد. این روش، کارکنان را از دریافت بازخوری که بخشی از پرونده رسمی آنان است مطمئن می سازد(همان منبع).

۲-۱۰-۵- سازگاری محیطی:
عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می دهد. این عوامل بر عملکرد افراد موثرتر خواهد بود حتی اگر کارکنان، توان، شناخت،

حمایت و تمایل لازم را برای انجام کار داشته باشند. عوامل کلیدی محیطی عبارتند از رقابت، تغییر وضعیت بازار، مقررات دولتی و تغییر خط مشی صاحبان مواد اولیه و غیره(همان منبع).

[۱] – Significant incident process