تعریف مدیریت دانش
۲-۲-۳-تعریف مدیریت دانش
پیچیدگی فهم دانش و همچنین وجود رویکردهای مختلف در مورد مدیریت دانش باعث شده است تا نگرش واحدی در خصوص مدیریت دانش شکل نگیرد. بلانت معتقد است که مدیریت دانش فرآیندی است که از طریق آن سازمانها اطلاعات جمع آوری شده خود را به کار گیرند.
جزییات بیشتر درباره این پایان نامه ها :
پایان نامه : نقش متغیرهای تأثیر گذار کسب و کار الکترونیک در تحویل به موقع به مشتریان
کارل ویگ (۲۰۰۲) معتقد است که مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آنها به تصمیم ها و اقدامات سازمان و افراد .
تعریف مالهوترا را از مدیریت دانش به این شکل است:«مدیریت دانش، فرایندی است که بواسطه آن سازمانها در زمینه یادگیری (درونی کردن دانش) کد گذاری دانش(بیرونی کردن دانش)» و توزیع و انتقال دانش، مهارتهایی را کسب می کنند(ابطحی و صلواتی،۱۳۸۵ :۳۴،۳۳).
عباس افرازه به نقل از انجمنKmtool ، تعریف مدیریت دانش را چنین بیان می نماید: « مدیریت دانش، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهانی افراد جهت تسهیم، استفاده و نیز توسعه سازمان است که به بهره روی بیشتر سازمان منجر می شود. »(افرازه، ۱۳۸۶)
هاینس نیز (۲۰۰۱) مدیریت دانش را فرآیندی می داند که مبتنی بر چهار رکن است.
۱- محتوا: که به نوع دانش (آشکار یا نهفته بودن) مربوط می شود.
۲- مهارت: دستیابی به مهارتهایی جهت استخراج دانش
۳- فرهنگ: فرهنگ سازمانها باید مشوق توزیع دانش و اطلاعات باشد.
۴- سازماندهی: سازماندهی دانش های موجود(ابطحی و صلواتی،۱۳۸۵ :۳۴)
در پایان تعریف سازمان ناسا(NASA) را از مدیریت دانش بیان می کنیم.
«گرفتن اطلاعات صحیح در زمان صحیح و از افراد صحیح و کمک به کارکنان در جهت خلق، اشتراک دانش و بکار گیری اطلاعات به شیوه ای که عملکرد ناسا و شرکایش را به شکل قابل سنجشی ارتقاء بخشید.»(Jalari&Fesharaki&Akharan,2007:130)
۲-۲-۴- اهداف دانش و مدیریت دانش
اهداف دانش نشانگر مسیر فعالیتهای مدیریت دانش است که تعیین کننده این مساله است که چه قابلیتهایی باید در هر سطحی ایجاد شود.
هدفهای مدیریت دانش، باید از هدفهای اصلی سازمان نشأت بگیرد.(افرازه،۱۳۸۶،ص۶۴)
اهداف دانش در سه سطح مختلف می تواند بوجود آید. سطح اول، اهداف تجویزی دانش است که با تصویر کلی سیاست شرکت و تمام جنبه های فرهنگ شرکت ارتباط دارد. در این سطح مدیریت ارشد بایستی سطح قانع کننده ای از تعهد و درگیر شدن در کار را نشان دهد و مدیریت دانش را به عنوان یک منبع رشد
وسود معرفی نماید و اصطلاحات دانش را جزء واژگان مدیریت سازمان گرداند. این دسته از اهداف به مدیران فرصتهایی می دهند تا فرهنگ سازمانی دانش پسند را خلق نمایند.
سطح بعدی اهداف راهبردی دانش است که بر روی برنامه های بلند مدت در جهت واقعی کردن تصویر فوق تمرکز می نماید. این اهداف باتوصیف دانشی که در آینده مورد نیاز خواهد بود، و در نتیجه با حفظ دارایی دانش سازمان، می توانند برنامه ریزی راهبردی سنتی را کنترل کنند.
سرانجام، اهداف عملیاتی دانش کمک می کنند که اجرای برنامه های راهبردی در فعالیت روزانه شرکت تضمین شود.
در وضعیتی ایده آل، اهداف دانش همدیگر را در تمام سطوح کامل نموده و بطور مشترک در جهت تحقق اهداف شرکت، مشارکت نمایند.(حسینی خواه ، ۱۳۸۵)
در انتهای این بخش به ذکر چهار هدف مدیریت دانش از نظر داونپورت(۱۹۹۸) می پردازیم:
۱- ایجاد مخازن و منابع دانش
۲- تسهیل و بهبود دستیابی به دانش و توزیع آن
۳- تقویت محیط دانش
۴- اداره موثر دانش به عنوان یک دارایی. (ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵: ۱۰۲)
۲-۲-۵-مدلهای مدیریت دانش
از آنجا که تاکنون مدل مدیریت دانشی که مورد توافق همگان باشد موجود نیست، بنابراین لازم است تا ضمن آشنایی با مدل های ارائه شده در این زمینه، برحسب مورد و متناسب با موضوع مورد نظر، از آنها بهره جست(افرازه، ۱۳۸۶)
براساس نگرش و رویکردی که صاحبنظران نسبت به مدیریت دانش اتخاذ کرده اند، مدل های مختلفی شکل گرفته است.(ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵)
مدلهای مدیریت دانش:
۲-۲-۵-۱- مدل استیوهالس
این مدل تأکید زیادی روی فرایندهای دانش دارد. استراتژیهای شش گانه ذیل توسط این مدل ارائه شده است.
۱- جستجوی دانش جدید. در این مرحله مدیریت دانش با در حوزه های درون یا برون سازمانی بدنبال دانش های جدید می گردد.
۲- ایجاد دانش: از طریق یادگیری، یکی از تأکیدات اصلی این مدل، به دستیابی به سازمان یادگیرنده است. باید زمینه ای فراهم شود که افراد از اشتباهات و تجارب خود یاد بگیرند.
۳- ذحیره سازی: اگر سازوکاری مناسب برای نگهداری دانش وجود نداشته باشد بخش عظیمی از آن به مرور از بین خواهد رفت.
۴- توزیع: اجرای موفق این استراتژی تا حدود زیادی به فرهنگ یک سازمان بستگی دارد. اگر توزیع دانش در یک فرهنگ، مورد تأکید قرار نگرفته باشد، تلاشها با شکست مواجه خواهد شد.
۵- حذف دانش های زائد(دور ریختن)، اطلاعات زیاد، الزاما باعث بهبود راه حل ها و تصمیمات نمی شود. بلکه اطلاعات و دانش های صحیح و به هنگام مورد تأکید است. این استراتژی بر حذف دانش ها و همچنین نگرش های قدیمی و مخرب تأکید دارد.
۶- بکارگیری، دانش زمانی ارزشمند خواهد بود که بکار گرفته شود. دانشمندی که از دانش خود استفاده نماید، قطعا دانش وی برای دیگران نیز بی ارزش خواهد بود. (ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵ :۵۸ ،۵۷)
شکل ۲-۳-مدل مبتنی بر فرآیندهای دانش (ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵ :۵۸)
۲-۲-۵-۲- مدل «نوناکا» و «تاکوچی»[۱]
مفهوم«دانش پنهان[۲]»و «دانش آشکار[۳]» توسط «نوناکا» برای طرح ریزی نظریه یادگیری سازمانی طبقه بندی شده است.
«نوناکا» و «تاکوچی» با توجه به همگرایی بین شکل های پنهان و آشکار دانش، مدلی را پایه نهادند که به نام خودشان معروف است در این مدل ضمن تمرکز بر «دانش آشکار» و «دانش پنهان» ، به نحو تبدیل آنها به یکدیگر و نیز چگونگی ایجاد آن در تمامی سطوح سازمانی(سطح فردی، گروهی و سازمانی) توجه شده است.
در این مدل نحو استفاده و تبدیل این دو نوع دانش و چگونگی مدیریت دانش، فرایندی مستمر فرض شده است.
شکل۲-۴-مدل حلزونی دانش نوناکاو تاکوچی (۱۹۹۵، Nanoka& Takuchi)
فرض دیگر در این مدل اینست که تنها افر اد، بوجود آورنده دانش هستند، در نتیجه فرایند تولید دانش سازمانی به عنوان فرایندی مستمر که در آن، دانش ایجاد شده بطور سازماندهی شده ای، تقویت و هدایت می شود، در نظر گرفته شود.
مراحل انتقال(تبدیل) دانش آشکار و پنهان(ضمنی) براساس این مدل در سطوح سازمانی به شرح زیر می باشد(افرازه، ۱۳۸۶)
– اجتماعی نمودن[۴](پنهان به پنهان): اجتماعی نمودن با جامعه پذیری عبارت است از فرایند ایجاد دانش نهفته جدید، نظیر مهارتها و مفاهیم ذهنی مشترک(ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵ :۵۱) و یا به عبارت دیگر انتقال دانش نامشهود یک فرد به فرد دیگر (نحوه رفع مشکل برنامه – طراحی به صورت غیر معمول).
برای انجام این فرایند، باید میان افراد، فرهنگ مشترک و توانایی کار گروهی ایجاد شود(با بهره گرفتن از نظریه های اجتماعی و همکاری میسر می شود. نشست گروهی که تجربیات را توضیح داده درباره آن بحث می کند، فعالیتی است عادی که در آن اشتراک دانش پنهان، می تواند رخ دهد(افرازه،۱۳۸۶)
خارجی کردن (بیرون سازی)[۵] (نهان به آشکار) عبارت است از بیان دانش پنهان به صورت دانش آشکار (صریح) . توسعه یک محصول جدیدی می تواند مثالی از این فرایند تبدیل دانش باشد. برای موفقیت آمیز بودن این فرایند استفاده مداوم از مدلها، فرضیات و مفاهیم، استعاره ها و نظایر اینها مهم است(ابطحی، صلواتی، ۱۳۸۵).
تبدیل دانش پنهان به آشکار از طریق تعاملات میان فردی و نزدیک متخصصان و مجریان توانمند می شود.متخصصان از طریق سالها تجربه در زمینه تخصصی شان دانش پنهان را کسب کرده اند و با بکارگیری آنها به عنوان استادکار در کنار افراد تازه کار و مجریان ، می توان از دانش آنها بهره برداری نمود(Sivakumar,2006).
– پیوند و اتصال برقرار کردن(ترکیب)[۶] (آشکار به آشکار). هنگامی رخ می دهد اعضاء یک گروه کاری دانش آشکار خود را به منظور حل یک مساله به شکلی هماهنگ با یکدیگر تسهیم نمایند.در این مرحله ، حرکت، از دانش آشکار فردی، به سمت دانش گروهی و ذخیره سازی آن صورت می پذیرد و با توجه به استفاده از دانش موجود، امکان حل مسائل از طریق گروه فراهم شده به دنبال آن دانش، توسعه می یابد.(افرازه، ۱۳۸۶)
در این فرایند، متون علمی، پایگاه های اطلاعاتی و. بانک های آماری که در زمره دانش های صریح قرار می گیرد، توسعه می یابند. این نوع انتقال موجبات تکامل و افزایش دانش صریح را فراهم می آورد.(ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵)
– درونی سازی(آشکار به نهان)[۷]. در تبدیل دانش صریح به دانش نهفته، افراد با خلاقیت های ذهنی خود از نظریات صریح آموخته شده ، دانش های جدید ایجاد می کنند که اگر چه قابل انتقال به دیگران نیست ولی در عملکردهای آنان منعکس می شود. در درونی سازی به فرد بر پایه فرضیات و روابط کلی به دانشی دست می یابد که خاص ذهنی و شرایط محیطی اوست و به دشواری قابل انتقال است(ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵). گذراندن این مرحله برای افراد، آفرینش دانش ضمنی جدید شخصی را نیز در پی دارد(کسب دانش پنهان جدید از دانش آشکار موجود).
گذراندن این مراحل، باید بصورت پیاپی و حرکت حلزونی شکل، ادامه یابد، تا به این وسیله، هر مرحله ای، کامل کننده مرحله پیش از خود باشد و ضمن نهادینه شدن دانش در سازمان، باعث تولید و خلق دانش های جدید نیز شود.(افرازه، ۱۳۸۶)
پایان نامه : نقش متغیرهای تأثیر گذار کسب و کار الکترونیک در تحویل به موقع به مشتریان
مدیریت روابط مشتریان(CRM) مفهومی است که سازمان را در جهت تولید محصولات و خدمات خاص برای هر مشتری توانمند تر می سازد. در حالت پیشرفته تر، مدیریت روابط مشتریان شاید در جهت خلق تجارت شخصی شده برای هر یک از مشتریان بکار گرفته شود که به هر مشتری احساس مورد توجه واقع شدن را می دهد و این روش فرصتهای بازاریابی جدیدی را بر پایه ترجیحات و سابقه مشتریان ایجاد می کند (Wilson&Daniel&McDonald, 2002).
همچنین CRM یک استراتژی بازاریابی است که بر روی مشتریان متمرکز شده است که هدفش افزایش رضایت[۲] و وفاداری[۳] مشتریان بوسیله ارائه خدمات هر چه پاسخگوتر و مطابق با نیاز هر مشتری است (Fayerman,2002). ابزارهای تکنولوژیک CRM ، اکثر اوقات در حوزه های عملیات از قبیل حمایت از مشتریان و خدمات مشتریان، فروش و بازاریابی به منظور حداکثر کردن سودآوری و درآمد مورد استفاده قرار می گیرند.
هر چند، تعریف جهانی برای مدیریت روابط مشتریان ،با توجه به اینکه این حوزه نسبتا جدید و در حال توسعه است ،وجود ندارد ولی دانستن تعاریف مختلف موجود از CRM و تلاش سازمانها برای تطبیق این تعاریف با تجارت و نیازهای خود مهم است (Wilson&Daniel&McDonald, 2002)..
سه تعریف ارائه شده در ذیل مثالهای از چگونگی تعریف CRM هستند.
مدیریت روابط مشتریان در رابطه با مدیریت دانش مشتریان به منظور درک خدمات رسانی بهتر به آنهاست.
این یک مفهوم چتر گونه است که مشتریان را در مرکز سازمان قرار می دهد. خدمات مشتریان یکی از مهمترین اجزاء CRM است، هر چند CRM با هماهنگی ارتباط با مشتریان در طول تمام فعالیتهای تجاری، نقاط تماس و ملاقاتهای رسمی مرتبط است.( Bose & Sugumaran, 2003 :4)
مدیریت روابط مشتریان (CRM) یک زیر ساختار است که سازمان را در جهت ترسیم ارزش مشتریان و افزایش آن توانمند ساخته و ابزاری صحیح جهت برانگیختن مشتریان باارزش به وفادار ماندن است و در واقع برای خرید مجدد است(Dyche,2004: 4).
CRM ، تفکری گسترده در سازمان و مجموعه ای از فرآیند ها و سیاستهای تجاری است که به منظور جذب، نگهداری و ارائه خدمات به مشتریان طراحی می شود. بهرحال مدیریت روابط مشتریان تکنولوژی نیست. بلکه تکنولوژی جهت توانمند کردن مدیریت روابط مشتریان است (Greenberg,2001:14).
بر مبنای نظر گیفن و ریدنیگ، مدیریت روابط مشتریان می تواند به سه نوع مختلف تقسیم بندی شود(Gefen & Riding, 2002) عملیاتی، تحلیلی و اشتراکی.
مدیریت روابط مشتریان عملیاتی، به عنوان بخش پیشین CRM شناخته می شود، ارتباطات را ساده تر و امکانپذیرتر ساخته و شامل محیطی است که در آنجا تماس مستقیم با مشتریان رخ می دهد ، به عنوان مثال، مراکز تماس یا تبلیغات از طریق پست الکترونیک (Romano,2003). مدیریت روابط مشتریان عملیاتی تلاش می کند که انسجامی یکپارچه را با تعاملات مشترک کارکنان پشت صحنه با مشتریان تهیه کرده و اکثریت محصولات تعریف شده توسط مدیریت روابط مشتریان در بازار امروزه در سطح عملیاتی مدیریت روابط مشتریان می باشند.
مدیریت روابط مشتریان تحلیلی، به عنوان مدیریت روابط مشتریان استراتژیک یا پشتیبانی شناخته می شود و شامل درک فعالیتهای مشتری که در بخش پیشخوان سازمان رخ می دهد می باشد و سازمان را در جهت تجزیه و تحلیل روابط با مشتریان از طریق داده کاوی توانمند میسازدGefen&Riding,2002,Shaw.2001)) مدیریت روابط مشتریان تحلیلی نیازمند تکنولوژی در جهت جمع آوری و تهیه کردن حجم زیادی از داده های مشتریان به منظور تهیل کردن تجزیه و تحلیل و فرآیندهای تجاری با هدف تصفیه کردن فعالیتهای مرتبط با مشتریان برای افزایش وفاداری و سود آوری است(Adebanjo, 2003).
مدیریت روابط مشتریان مشترک غالبا پوشیده است(Greenberg, 2001). مرکز ارتباطات و شبکه هماهنگی است که وسیله ارتباطی را برای تهیه کنندگان و مشتریان ایجاد می کند(Schubert&Koch , 2002) و می تواند به معنای یک دروازه، کاربرد و مدیریت روابط با شریک، یا مرکز تعادل با مشتری باشد(Gefen&Riding,2002). براساس نظر فایرمن علاوه براین می تواند به معنی کانالهای ارتباطی از قبیل اینترنت، پست الکترونیک ، ابزارهای صوتی و ….باشد.
همچنین فایرمن بیان می کند که مدیریت روابط مشتریان تحلیلی می تواند به معنای کانالهای استراتژیک باشد(Fayerman,2002) . به عبارت دیگر، براساس نظر شوبرت و کخ شامل هر وظیفه مدیریت روابط مشتریان که نقاط تماس بین مشتری و خود کانال را ایجاد نماید، است(Schubert&Koch,2002).
براساس نظر گرینبرگ هدف هر مدیریت روابط مشتریان شناسایی و برخورد با هر یک از مشتریان با بکارگیری این سه نوع مدیریت روابط مشتریان است(Greenberg,2001).
۲-۱-۲-اهداف مدیریت روابط مشتریان
در این بخش اهداف مدیریت روابط مشتریان در سازمان مورد بحث قرار می گیرد. اهداف CRM بخاطر دیدگاه های متفاوت نسبت به این موضوع تعریف می گردد. اهداف CRM ارائه شده توسط محققین و مطالعات صورت گرفته توسط هر یک از نویسندگان مذکور مورد بررسی قرار گرفته است.
۲-۱-۲-۱- اهداف از نظر بارنت(Burnet)
بارنت در سال ۲۰۰۱، مطرح کرد که اهداف CRM را می توان بطور معمول به سه دسته تقسیم نمود، صرفه جویی در هزینه ها، افزایش در آمد و اثرات استراتژیک، و بیان نمود که اهداف زیر برای سازمان اجرا کننده CRM می تواند منطقی باشد.
الف- افزایش در آمد حاصله از فروش وقتی سازمانها زمان کمتری را صرف جمع آوری اطلاعات مشتریان نمایند، در نتیجه می توانند وقت بیشتری به مشتریان اختصاص داده و این امر در بالا بردن در آمد آنها مؤثر است.
ب- بهبود درجه موفقیت- سازمان ها با اجرای مدیریت روابط مشتریان از برخورد غلط با مشتریان در فرآیند فروش اجتناب می نمایند.
ج- افزایش میزان رضایت مشتریان- به علت اینکه مشتریان در می یابند محصولات و خدمات سازمان هم راستا با نیازهای شخصی آنهاست.
د- کاهش هزینه های اداری، بازار یابی و هزینه های عمومی فروش- زمانی که سازمانها تخصصی شده و اطلاعات خوبی درباره مشتریان هدف خود داشته باشند، این امر اتفاق می افتد. از این رو از منابع خود بهتر استفاده می کنند و هیچ یک از تلاشهای آنها منجر به اتلاف زمان یا وجه نمی شود (الهی ،حیدری،۱۳۸۴: ۹).
۲-۱-۲-۲- اهداف از نظر نول(Newell)
نول در سال ۲۰۰۰ بیان نمود که کلید مدیریت روابط مشتریان، شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده و سپس ارائه نمودن آنها است. در این دیدگاه در حالیکه مشتریان دارای نگرش های مختلفی به ارزش هستند، روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. بر این اساس اهداف مدیریت روابط مشتریان عبارتند از:
– شناسایی ارزش های خاص هر بخش از مشتریان
– درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش از مشتریان
– تعیین اینکه آیا ارائه چنین ارزشهایی به شیوه ای مثبت اثرگذار خواهد بود یا خیر
– ارتباط دادن و ارائه ارزش های متناسب هر مشتری به شیوه ای که آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند.
– اندازه گیری نتایج و اثبات بازده سرمایه گذاری(الهی ،حیدری،۱۳۸۴: ۹،۱۰)
۲-۱-۲-۳- اهداف از نظر ویلسون، دانیل ومک دونالد(Wilson&Daniel&McDonald, 2002).
ویلسون ادعا کرد (۲۰۰۲) که سازمانها بطور فراینده ای نسبت به اهمیت هر چه نزدیکتر شدن به مشتریان و واحدهای تجاری گسترده شان آگاهتر شده اند. خصوصا سازمانهای رهبر بین اهداف کوتاه مدت مربیان در نشان و اهداف مدیریت روابط مشتریان به منظور افزایش فرصتهای تجاری به طرق زیر ارتباط برقرار مینمایند.
– بهبود فرایندهای برقراری ارتباط با مشتریان صحیح
– تهیه پیشنهاد درست برای هر مشتری
