وادل و سوهال[۳] (۱۹۸۸) اولین دانشمندانی بودند که دیدگاه سنتی و منفی نسبت به مقاومت در برابر تغییر را دگرگون کردند. آنان با بررسی  دیدگاههای سنتی نسبت به مقاومت ، پژوهشهای ۵۰ ساله اخیر و روشهای موجود، تصویر متفاوتی از مقاومت ارائه کردند و نشان دادند که مقاومت دارای مزایاست از جمله اینکه مقاومت بهتر از بی تفاوتی ست ، ایده های بدیل را مورد توجه قرار می دهد، و موجب می شود افرادی که در ارزیابی راه حلهای بدیل مشارکت دارند بر مشکلاتی دست یابند و چیره شوند که مدیران در دستیابی یا ارزیابی آنها موفق نبوده اند. آنها بیان می دارند که با وجود مزایای زیاد مقاومت ، هنوز مدیران نتوانسته اند نیروی مقاومت رامهار کرده و آن را برای بهره گیری از تغییر مورد استفاده قرار دهند و علت این امر را فقدان مدلها و تئوریها در این زمینه می دانند تا بتوانند ماهیت مقاومت را مورد شناسیی قرار دهد ، مزایای آن را مشخص سازد و این مزایا را انرژی تغییر و محرک نوآوریهای آن سازد. بر این اساس یکی از تئوریهای موجود ، تئوری محدودیتها می باشد که نه تنها مقاومت را نفی نمی کند ، بلکه آن را امری لازم در نظر می گیرد و بینشهای ارزشمندی فراهم می آورد تا مدیران با موفقیت ، تغییر را مدیریت کنند.(همان)
[۱] Bowels

[۲] Schermerhorn

[۳] Waddell & Sohal

گام هایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولا نی موقع یت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.

گام ۱:  درک آنچه نیاز به تغییر دارد

درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود . اگر سود آوری ما دچار مشکل است با ید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.

گام۲: شفاف کردن فرایندهای تغییر

اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست .

زمانی که مدیریت اعلام می کند ” به اصلاح عملکرد فروش نیاز دار یم” آیا کا فی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟ آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به باز بینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، بر ای

کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد بر ای تغییر دادن وجود دارد . برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر ده یم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد .ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از :استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.

زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود .از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد . همچنین فر ایند طولا نی تغییر ، می تواند به فرسود گی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.

گام ۳: تخصیص بهینه منابع

یکی از بزرگتر ین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فر ایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت . اما واقعیت آن است که به منظور موثر بودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.

مدیریت ارشد سازمان با ید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظا یف مدیران به دیگران اند یشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.

گام ۴: به کارکنان توجه کنید.

در فر ایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد . روانشناسی تغییر

کاملا مشخص است . تغییر دار ای اصول کلی بر ای پیگیری می باشد . ابتدا لازم است که کارکنان علت تغ یی ر را درک کنند،

اگر آنها قانع نشدند شا ید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا بر ای خودتان روشن شود . به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است . در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنهادانست . بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.

گام ۵: از بالا رهبری کنید.

توصیه مشاوران ارشد مد یریت همواره این است که در فر ایند تغییر نیاز به حما یت مدیریت ارشد سازمان می باشد . به عبارتی د یگر ،با ید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است . شا ید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنو نی ، تنها تغییر پا یدار است . واژه ژاپ نی  Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تا یید نیاز مستمر به تغییر استWasson,Robert and Miee, 2004)  ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید ، بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی ، بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری  بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی ، تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک ، روشن سازی یا ایجاد  باورها و ارزشهای مهم  بروزرسانی امور گزینش و استخدام و … . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)
۲-۲-۹ تغییرات سازمانی
ادبیات اخیر در موضوع تغییر سازمانی نیز بیانگر آن است که بیش از ۷۰ درصد تمامی تلاش های تغییر سازمانی،ناموفق بوده اند.  ناآشنایی با مدیریت تغییر به عنوان یکی از عوامل موثر در شکست پروژه های تغییر در متون مورد بحث قرار گرفته است. مدیران برای سود جستن از مزایای استراتژی می توانند در سازمان چهار نوع تغییر که شامل تغییر در کالاها و خدمات، تغییر در استراتژی و ساختار، تغییر درکارکنان و فرهنگ و تغییر درتکنولوژی می شود را ایجاد نمایند (دفت،۱۳۹۰، ص ۳۱۴)

۲-۲-۱۰- انواع تغییرات سازمانی
الف ) تغییرات برنامه ریزی شده

این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و  بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری  نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترۀ سازمان  و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

ب )  تغییرات برنامه ریزی نشده

همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

۲-۲-۱۱ – ضوابط تغییر برنامه ریزی شده:
پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

مدلها و نظریه ها، وبژگی های مهم برخی از پدیده ها را در قالب کلمات و تصاویر نشان می دهند و ویژگی ها را به عنوان متغیرها توصیف می نمایند و روابط بین متغیرها را معینّ می سازند؛ بنابراین باید نقاط مثبت و منفی مدل های عمومی و جامع را دریافت و آنها را به تناسب بکار بست. وجه منفی مدل ها آن است که به دلیل جامعیتّ در حکم نسخه ای معتبر برای تمامی شرایط و سازمان ها محسوب شوند. نکته مثبتی که در آنها وجود دارد چارچوبی است که برای مطالعه و بررسی به دست می دهند.
فدائی و ناخدا (۱۳۸۸) ضمن برشمردن ۲۹ مدل تغییر، به نقل از برک عنوان میکنند دوکار کرد رایج مدل های تغییرعبارتند» تبدیل جنبه های متنوع سازمان به بخش های ساده و قابل مدیریت «و « کمک به نمرکز بر بخش های مهم تر» در فرایند تغییر ادامه ابتدا از طریق ارائه چند مدل، چارچوبی برای اندیشه و تفکر در مورد تغییر برنامه ریزی شده ارائه شده و سپس مدل پویای تغییرات تشریح می گردد. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

– فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین[۱]:

کرت لوین  روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

جدول ۲-۲: مدل سه مرحله ای لوین سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

فعالیت
مرحله
انگیزه اولیه برای تغییر را از طریق متقاعد کردن افراد به اینکه حالت فعلی نامطلوب می باشد ایجاد کنید
۱-     خروج از انجماد
رفتارها و هنجارهای جدید را شناسایی کنید. ارتباط برقرار کنید. نگرشها و فرهنگ جدید را اتخاذ نمائید.
۲-     تغییر
رفتار جدید را از طریق سیستم های پاداش، ارتباطات، ساختارها و غیره تقویت کنید
۳-     انجماد مجدد
 

لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داده تا قبل از دهه ۱۹۴۰ حائز اهمیت فراوان بودند. ایده نخست وی آن است که آنچه در هر لحظه ای از زمان حادث می شود، برآیندی از نیروهای متضاد در یک میدان عمل است.دومین ایده لوین ، فقط یک مدل تغییر است. وی مدعی است که تغییر فرایندی سه مرحله ای دارد که در شکل مشخص شده است. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.

فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.
فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است.
افراد کانون تغییرات سازمانی هستند.
مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.
تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.(شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)
خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را  از دست می دهند.

مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع
می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در

آیند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

مدل دو مرحله ای زالتمن (۱۹۷۳)؛ در این  مدل فرایند تغییر و تحول طی دو مرحله تبیین می گردد، مرحله اول شروع و سپس استقرار. این  مراحل خود به پنج مرحله تقسیم می گردد عبارت است: ازآگاهی و هوشیاری ،شکل دادن به وضعیت، تصمیم گیری و استقرار اولیه و استقرار مداوم و مستمر. نقطه تمایز بین دو مرحله مذکور، پذیرش و قبول تغییر و تحول است. از نظر زالتمن بهترین مبین و مفسّر شروع فرایند  تحول و نواوری ، شکاف عمل کرد است (کینگ و اندرسون،۱۳۸۶، ص ۱۴۹)

مدل مراحل تغییر لیپت، جین، واتسن، بروس وستلی ؛ این افراد مدل سه مرحله ای لوین را به هفت مرحله زیر بسط دادند:

۱-ایجاد نیاز به تغییر

۲- ایجاد رابطه با عامل تغییر : مانند مشاور

۳- شناخت مشکل متقاضی

۴- بررسی راه کارها

۵- تبدیل اهداف به فعالیت های واقعی تغییر

. مرحله های ۳ و ۴ و ۵ با مرحله دوم مدل کرت لوین تطابق دارد .

۶- تعمیم یا تثبیت تغییر

۷- خاتمه کار عامل تغییر و قطع پایان رابطه با عامل تغییر(فرنچ و بل، ۱۳۸۹،ص ۶۱)

مدل تغییر ادگار شاین؛ این مدل تغییر پایدار، دارای سه گام اصلی و چندین گام فرعی است که
گام های اصلی آن عبارتند از:

گام نخست: به خودآیی، ایجاد انگیزه برای تغییر.

گام دوم: یادگیری مفاهیم تازه، ویافتن معنای تازه برای مفاهیم کهنه.

گام سوم: نهادینه کردن مفاهیم و معانی تازه)شاین، ۱۳۸۸، ص ۶۱)

۲-۲-۱۲-۱ مدل هفت مرحله ای تغییر
کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توا لی یا به طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد . آن ها مدل خود را  توسط نمودار ۱ ارائه می کنند)جزنی، ۱۳۸۰، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

[۱] Kurt Lewin

این مدل ماهیتاً مدلی باز بوده که با لحاظ ردن توأم عوامل محیطی و نیازمندی های داخلی سازمان به شناسایی مسأله به منظور اجرای تغییرات لازم می پردازد. پس از این مرحله دو نیروی عوامل تقویتی که همانند » اثر بهمنی « در جهت تشدید اجرای تغییر عمل کرده و عوامل متعادل ک کننده که در نقش موانع و محدود یتها ی در جهت اجرای تغییر ظاهر می شوند بر اجرای تغییر تأثیر
می گذارند.جالب این که عوامل تقویتی نیز پس از این که از سرعت رشد آنها کاسته شد عمل کردشان معکوس شده و همانند عوامل محدود ک کننده مانع اجرای تغییر می شوند. در این مرحله لزوم مداخله عامل تغییر هر چند ممکن است تا این مرحله در فرایند تغییر وجود داشته باشد، احساس می شود. نقش عامل تغییر در این مرحله به عنوان اهرمی برای تغییر موازنه در جهت عوامل تقویتی برای هدایت تغییر به جلو بوده، ضمن این که از طریق شناسا یی مسائل جدید امکان ورودآنها به چرخه را برای تجزیه وتحلیل و اقدام بعدی فراهم می نماید. که این موارد در زمینه سازمانی و در ارتباط با محیط رخ می دهد. در ادامه به توضیح هر یک از عناصر مدل می پردازیم:

شناسایی مشکل
این مرحله شامل کل که فعالیتهای تشخیصی است که برای تعیین وضعیت سیستم، جایگاه مشکل یا مسأله و روش انجام کارها بکار برده می شود. ریچارد بکهارد معتقد است که اولین قدم در فرایند مدیریت تغییر،تشخیص است و این تشخیص  شامل تحلیل از واقعیت های فعلی و همچنین نیازهای محیطی و توانا یی های سازمان در پاسخگویی و برآوردن این نیازها و ایجاد تصویر روشنی از حالت متحول شدۀ نهایی بعد از تحقق تغییرات است (رحیم زادگان، ۱۳۸۸،ص ۲۴۰)

عوامل متعادل کننده
این عوامل مجموعه ای از نیروهای محدود  کننده اند که در اغلب اقدامات تغییر بروز می کنند. برخورد مناسب پرداختن به منبع این نیروهای محدود  کننده است (سنگه ودیگران، ۱۳۸۹،ص۲۳)

سیستم متعادل  کننده، به دنبال پایداری و ثبات است. پنهان بودن اهداف فرایندهای متعادل کننده عاملی است که تشخیص  آن را برای مدیریت دشوار می کند. رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای متعادل  کننده می پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم را در مقابل تغییرات احساس می کنند ولی عملاً سرمنشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهد شد، باید توجه کرد که چند فرایند متعادل  کننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه ناپایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز ،بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه نوین انجام امور است.

عوامل تقویتی
اگر ما با شخصی که توان بالقوه بالایی دارد، مواجه شویم و توجه ویژه ای به او بنماییم تا از تمامی توان خود استفاده کند و او نیز  در هم ن جهت حر ت ند، در نت جه ما در قضاوت اول که خود نسبت به او راسخ تر می شویم و میزان توجه خود را بیشتر می کنیم. این اثر به عنوان اثر پیگمالیون نامیده شده است. اثر پیگمالیون مانند هر فرایند تقویتی دیگر، به دنبال بزرگ کردن و تشدید تغییرات کوچک است. هر حرکت کوچک و بظاهر کم اثری در همان جهت وقوع تقویت می گردد. فرایند تقویتی  که هیچ

چیز بد و ناخوشایندی را در ذات خود ندارد. دقیقاً چنین الگویی را برای سازمان ها و بنگاههای اقتصادی نیز می توان ترسیم کرد)سنگه، ۱۳۹۰، ص ۱۰۱)

عامل تغییر
عموماً افراد برای غلبه بر عوامل محدود  کننده رشد، بر سعی و تلاش خود می افزایند.اما به گونه ای دیگر نیز  می توان با عوامل محدود  کننده رشد برخورد رد. در تمامی مراحل، محدود تهای رشد را باید در حلقه های متعادل  کننده جستجو کرد و نه در حلقه های تقویتی  و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود  کننده را شناسا یی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود. در این مرحله است که عامل تغییر به عنوان اهرمی در جهت تغییر موازنه عوامل محدود  کننده و عوامل تقویتی  مداخله کرده و اقدامات جدیدی صورت می گیرد. عامل تغییر فرد ویا افرادی هستند که به طور رسمی مسئول ت تعیین و استقرار تغییرات و یا نوآوری لازم و یا زنجیره ای از آن را در درون سازمان به دوش می گیرند و باید دارای ویژگی ها و خصوصیاتی از قبیل: آگاهی، تعهد، قابلیت، مهارت و توانایی تشخیص و پیش بینی باشد(کنگ و اندرسون، ۱۳۸۶، ص ۱۸۹)

تأخیر
مانیزم تأخیر در بروز رفتارهای تعدیلی و محدود  کننده موثر  بوده و ممکن است اینگونه رفتارها بطور مستقیم و بلاواسطه پس از شناسایی مسائل بوجود آید، یا این که از طر ق آنچه که می توان آنرا مکانیزم اشباع در عوامل تقویتی  نامید، ظهور یابد.

سازمان
سازمان در این به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل از سه بعد شرایط و موقعیت حاکم بر فرایند تغییر، بررسی عوامل داخلی و هم از طریق عوامل محیطی موثر برآن مورد بررسی قرار می گیرد.

محیط
یکی از عمده ترین موجودیت های اثرگذار بر سازمان، محیطی  است که گرداگرد آن را فرا گرفته است و سازمان درون آن فعالیت می کند.به اعتقاد مورگان بعضی از سازمان ها به دلیل این که خود را موجودیتی مجزا از محیط  می پندارند و دنیای خود را بسیار کوچک تعریف می کنند، از نوآوری و تحول عاجز هستند. در تجزیه و تحلیل آثار اقتصادی محیطی بر فرایند تغییر وسیعی از عوامل فیزیکی و تجاری مورد بررسی قرار می گیرد در حالیکه از نقطه نظر روانشناسی دو زمینۀ مسیرهای اطلاعاتی که پیوند محیط و سازمان را می سازند و فرضیات و توقعاتی که سازمان از محیط  پیرامون خود دارد از آثار محیطی بر فرایند تغییر به شمار می آیند. ضمن این که نگاه به اثرگذاری محیطی محدود به این عوامل نشده و می تواند کل که عوامل خرد وکلان احاطه  کننده سازمان که بر آن اثر می گذارند را نیز  شامل شود. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۶-۴۷)

بازخور
چون جمع آوری داده های اطلاعاتی، مشتمل بر ابراز احساسات و نگرش ها، بخش لاینفک یک فعالیت تحول سازمان است، افراد باید چگونگی دادن و مدیریت بازخور را به روشی که سودمند باشد و نه مخرب، بیاموزند.این به معنای آموزش در دادن و گرفتن بازخور است و به معنای توجه کردن به حدود سیستم های بازخور است. آغاز تغییر در نگرش و بروز تف ر سیستم ی تمر ن و ممارست در شناخت مفهوم بازخور است. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند.(همان، ص ۴۷)