این مدل ماهیتاً مدلی باز بوده که با لحاظ ردن توأم عوامل محیطی و نیازمندی های داخلی سازمان به شناسایی مسأله به منظور اجرای تغییرات لازم می پردازد. پس از این مرحله دو نیروی عوامل تقویتی که همانند » اثر بهمنی « در جهت تشدید اجرای تغییر عمل کرده و عوامل متعادل ک کننده که در نقش موانع و محدود یتها ی در جهت اجرای تغییر ظاهر می شوند بر اجرای تغییر تأثیر
می گذارند.جالب این که عوامل تقویتی نیز پس از این که از سرعت رشد آنها کاسته شد عمل کردشان معکوس شده و همانند عوامل محدود ک کننده مانع اجرای تغییر می شوند. در این مرحله لزوم مداخله عامل تغییر هر چند ممکن است تا این مرحله در فرایند تغییر وجود داشته باشد، احساس می شود. نقش عامل تغییر در این مرحله به عنوان اهرمی برای تغییر موازنه در جهت عوامل تقویتی برای هدایت تغییر به جلو بوده، ضمن این که از طریق شناسا یی مسائل جدید امکان ورودآنها به چرخه را برای تجزیه وتحلیل و اقدام بعدی فراهم می نماید. که این موارد در زمینه سازمانی و در ارتباط با محیط رخ می دهد. در ادامه به توضیح هر یک از عناصر مدل می پردازیم:

شناسایی مشکل
این مرحله شامل کل که فعالیتهای تشخیصی است که برای تعیین وضعیت سیستم، جایگاه مشکل یا مسأله و روش انجام کارها بکار برده می شود. ریچارد بکهارد معتقد است که اولین قدم در فرایند مدیریت تغییر،تشخیص است و این تشخیص  شامل تحلیل از واقعیت های فعلی و همچنین نیازهای محیطی و توانا یی های سازمان در پاسخگویی و برآوردن این نیازها و ایجاد تصویر روشنی از حالت متحول شدۀ نهایی بعد از تحقق تغییرات است (رحیم زادگان، ۱۳۸۸،ص ۲۴۰)

عوامل متعادل کننده
این عوامل مجموعه ای از نیروهای محدود  کننده اند که در اغلب اقدامات تغییر بروز می کنند. برخورد مناسب پرداختن به منبع این نیروهای محدود  کننده است (سنگه ودیگران، ۱۳۸۹،ص۲۳)

سیستم متعادل  کننده، به دنبال پایداری و ثبات است. پنهان بودن اهداف فرایندهای متعادل کننده عاملی است که تشخیص  آن را برای مدیریت دشوار می کند. رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای متعادل  کننده می پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم را در مقابل تغییرات احساس می کنند ولی عملاً سرمنشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهد شد، باید توجه کرد که چند فرایند متعادل  کننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه ناپایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز ،بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه نوین انجام امور است.

عوامل تقویتی
اگر ما با شخصی که توان بالقوه بالایی دارد، مواجه شویم و توجه ویژه ای به او بنماییم تا از تمامی توان خود استفاده کند و او نیز  در هم ن جهت حر ت ند، در نت جه ما در قضاوت اول که خود نسبت به او راسخ تر می شویم و میزان توجه خود را بیشتر می کنیم. این اثر به عنوان اثر پیگمالیون نامیده شده است. اثر پیگمالیون مانند هر فرایند تقویتی دیگر، به دنبال بزرگ کردن و تشدید تغییرات کوچک است. هر حرکت کوچک و بظاهر کم اثری در همان جهت وقوع تقویت می گردد. فرایند تقویتی  که هیچ

چیز بد و ناخوشایندی را در ذات خود ندارد. دقیقاً چنین الگویی را برای سازمان ها و بنگاههای اقتصادی نیز می توان ترسیم کرد)سنگه، ۱۳۹۰، ص ۱۰۱)

عامل تغییر
عموماً افراد برای غلبه بر عوامل محدود  کننده رشد، بر سعی و تلاش خود می افزایند.اما به گونه ای دیگر نیز  می توان با عوامل محدود  کننده رشد برخورد رد. در تمامی مراحل، محدود تهای رشد را باید در حلقه های متعادل  کننده جستجو کرد و نه در حلقه های تقویتی  و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود  کننده را شناسا یی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود. در این مرحله است که عامل تغییر به عنوان اهرمی در جهت تغییر موازنه عوامل محدود  کننده و عوامل تقویتی  مداخله کرده و اقدامات جدیدی صورت می گیرد. عامل تغییر فرد ویا افرادی هستند که به طور رسمی مسئول ت تعیین و استقرار تغییرات و یا نوآوری لازم و یا زنجیره ای از آن را در درون سازمان به دوش می گیرند و باید دارای ویژگی ها و خصوصیاتی از قبیل: آگاهی، تعهد، قابلیت، مهارت و توانایی تشخیص و پیش بینی باشد(کنگ و اندرسون، ۱۳۸۶، ص ۱۸۹)

تأخیر
مانیزم تأخیر در بروز رفتارهای تعدیلی و محدود  کننده موثر  بوده و ممکن است اینگونه رفتارها بطور مستقیم و بلاواسطه پس از شناسایی مسائل بوجود آید، یا این که از طر ق آنچه که می توان آنرا مکانیزم اشباع در عوامل تقویتی  نامید، ظهور یابد.

سازمان
سازمان در این به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل از سه بعد شرایط و موقعیت حاکم بر فرایند تغییر، بررسی عوامل داخلی و هم از طریق عوامل محیطی موثر برآن مورد بررسی قرار می گیرد.

محیط
یکی از عمده ترین موجودیت های اثرگذار بر سازمان، محیطی  است که گرداگرد آن را فرا گرفته است و سازمان درون آن فعالیت می کند.به اعتقاد مورگان بعضی از سازمان ها به دلیل این که خود را موجودیتی مجزا از محیط  می پندارند و دنیای خود را بسیار کوچک تعریف می کنند، از نوآوری و تحول عاجز هستند. در تجزیه و تحلیل آثار اقتصادی محیطی بر فرایند تغییر وسیعی از عوامل فیزیکی و تجاری مورد بررسی قرار می گیرد در حالیکه از نقطه نظر روانشناسی دو زمینۀ مسیرهای اطلاعاتی که پیوند محیط و سازمان را می سازند و فرضیات و توقعاتی که سازمان از محیط  پیرامون خود دارد از آثار محیطی بر فرایند تغییر به شمار می آیند. ضمن این که نگاه به اثرگذاری محیطی محدود به این عوامل نشده و می تواند کل که عوامل خرد وکلان احاطه  کننده سازمان که بر آن اثر می گذارند را نیز  شامل شود. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۶-۴۷)

بازخور
چون جمع آوری داده های اطلاعاتی، مشتمل بر ابراز احساسات و نگرش ها، بخش لاینفک یک فعالیت تحول سازمان است، افراد باید چگونگی دادن و مدیریت بازخور را به روشی که سودمند باشد و نه مخرب، بیاموزند.این به معنای آموزش در دادن و گرفتن بازخور است و به معنای توجه کردن به حدود سیستم های بازخور است. آغاز تغییر در نگرش و بروز تف ر سیستم ی تمر ن و ممارست در شناخت مفهوم بازخور است. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند.(همان، ص ۴۷)