الف ) ابزارهای فهرستی [۱]
این روش تحلیل گر را متوجه موارد دیگری که توسط فرمول های خوانایی اندازه گیری نمی شود می کند . بدین ترتیب پرسش های این فهرست نظر خواننده را به مواردی از کتاب درسی مانند به کار بردن وسایل کمک آموزشی دیداری ، جهت گیری های فرهنگی ، کتاب راهنمای معلم ، کیفیت کار ، کیفیت سواد ، هزینه ها و کیفیت نوشتار جلب می کند.(همان منبع،ص۱۴۳ ).

 ب ) فرمول های خوانایی [۲]از فرمول های ذیل برای تعیین درجه پیچیدگی زبانی متن کتاب یا به عبارت دیگر درجه خوانایی متن استفاده می شود:

۱ ـ روش کلوز [۳]( ۱۹۴۳ ) : این روش بر کل نگری تاکید دارد و یک روش گشتالتی محسوب می شود.بااین روش می توان به سطوح متن کتابها از نظرآموزش ومستقل (خودآموزی)سطح فشارروانی وسطح آموزشی پی برد،مراحل این روش عبارتند از: انتخاب چند متن از قسمتهای متفاوت کتاب(قسمتهای که فراگیران هنوزآنها رانخوانده اند.اولین جمله هر متن را به صورت اولیه خودش می نویسیم.پنجمین کلمه هریک ازمتن ها راحذف می کنیم وبه جای آنهانقطه چین  می گذاریم.متن های نقطه چین شده رابه دانش آموزان سطح مورد نظر ارائه می دهیم تا مناسب ترین مفهوم را در جای خود بنویسند.جوابها را تصحیح کرده وبه درصد تبدیل می کنیم (همان منبع،ص۱۴۴).

۲ ـ روش فلش [۴]( ۱۹۴۸ ) : در این روش دو عامل زبانی معینی طول متوسط جمله و تعداد هجاهای هر نمونه محاسبه می شود.انتخاب نمونه : سه نمونه یکصد کلمه ای از نوشته مورد ارزیابی را مشخص کنید یک نمونه از ابتدا یک نمونه از وسط و یک نمونه از آخر نوشته و انتخاب کنید .تعداد هجاهای هر نمونه را بشمارید تا طول کلمه مشخص شود.(هجاهای ارقام و علائم را به همانگونه که اغلب به تنهایی خوانده می شود بشمارید).با تقسیم تعداد کلمه ها هر نمونه به تعداد جمله ها کامل همان نمونه ، تعداد متوسط کلمه ها در جمله را حساب کنید. اعداد به دست آمده را از دو مورد فوق را در فرمول درجه سطح خوانایی قرار دهید و مشخص شده را انجام دهید.محاسبات را برای دو نمونه دیگر هم انجام دهید و متوسط نتایج حاصل از سه نمونه را محاسبه کنید با مقایسه متوسط به دست آمده از محاسبات زیر و اعداد مشخص شده در جدول درجه خوانایی متن مشخص می شود.(یارمحمدیان،ص۱۶۴).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه  :

پایان نامه بررسی تحلیل محتوای کتب علوم تجربی دوره ابتدایی به روش ویلیام رومی

 
۳ ـ روش فرای[۵] ( ۱۹۵۱ ) : روش تصویری یا نموداری محسوب می شود .دراین روش اعتقاد بر این است که هر قدر طول جمله کوتاه باشد به همان میزان قدرت خوانایی بیشتراست(تاکید برطول جمله ها وکلمه ها)این روش بر اساس دواقدام ساده ریاضی میباشد.انتخاب نمونه : حداقل سه نمونه متفاوت را از بخشهای مختلف متن مورد ارزیابی را انتخاب کنید . هر نمونه باید دقیقا یک صد کلمه داشته باشد. ( اسامی خاص را در شمارش حساب نکنید). شمارش جمله ها: تعداد جمله های موجود در هر یک از نمونه ها را بشمارید اگر یکصدمین کلمه در قسمتی از جمله غیر از انتهای آن قرار داشت ،تعداد کلمه های جمله را بشماریدومخرج کسر قرار دهیدکه صورت آن تعداد کلمه های است که نمونه را به عدد صد رسانده است .شمارش هجاها :تعداد هجاهای موجود در هرنمونه را بشمارید.(هجاهای اسامی خاص را نشمارید )میانگین

تعداد هجاهای هر سه نمونۀ یک صد کلمه ایرا محاسبه کنید. تعیین سطح خوانایی:برای تعین سطح خوانایی متن مورد ارزیابی،میانگین جمله ها را روی محور تعداد جمله هاومیانگین هجاها را روی محور هجاها مشخص کنید .محل تلاقی خطوطی که از این نقاط به موازات محور کشیده میشود مشخص می کند که سطح خوانایی متن ازچه درجه سادگی یا دشواری بر خوردار است .(یارمحمدیان ،ص۱۶۱-۱۶۰).

۴ ـ شاخص سطح خوانایی گانینگ [۶]( ۱۹۵۱ ) : این روش دو عامل زمانی یعنی طول جمله و طول کلمه را محاسبه می کند دراین شاخص،کلمه ها دشوارآنهایی هستند که از سه یا بیشتر از هجا تشکیل شده باشند این شاخص بر اساس ،انتخاب نمونه ؛تعداد جمله های هر نمونه را بشمارید؛کلمه های سه هجایی یا بیش ازسه هجایی رابشمارید تا تعدادکلمه های دشوار مشخص گردد.میانگین نتایج نمونه ها؛تعداد کلمه های دشوار(بیش ازسه هجا)را با تعداد  متوسط کلمه هادر جمله ها جمع کنید وعدد حاصل رادر۴/۰ضرب کنیداین شاخص گانینگ معادل کلاسهای آموزش رسمی است. اعداد,۴,۳,۲٫٫٫معادل کلاسهای دوم ،سوم،چهارم…است(همان منبع،ص۱۶۶).

۵ ـ روش فرمول مک لافلین[۷] ( ۱۹۶۸ ) : در این روش طی پنج مرحله میزان خوانایی متون را مورد ارزیابی قرار می دهد .که  عبارتند از،انتخاب نمونه ؛ده جمله متوالی در ابتدا،ده جمله متوالی در وسط و ده جمله متوالی در انتهای یک نوشته را انتخاب کنید.جمله از مجموعه کلمه هایی است که با نقطه(.)،علامت سؤال(؟)،علامت تعجب (!)،و یا علامت نقطه بند(؛)پایان میابد.در این نمونه ۳۰جمله ای  تمام کلمه هادارای سه هجا یا بیشتررا شمارش کنید.جمع کلمه های چند هجایی رابه دست آورده وسپس جذرآن رابگیرید.اضافه کردن عدد۳رابه جذربدست آمده برای تعیین عددتوانایی خواندن شاگردرا ازنظر کلاسی.اضافه  کردن عدد۵ به جذرو عدد بدست آمده عدد سنی شاگرددرمورد فهمیدن متن مورد نظر.(یارمحمدیان،ص۱۶۴).

۶ ـ روش ویلیام رومی[۸] ( ۱۹۶۸ ) : در این روش فعال یا غیر فعال بودن محتوا را مورد بررسی قرار می دهد.در این روش فعال بین(۴/۰, ۵/ ۱)برای یادگیرنده مفید بوده وفراگیر را به فعالیت ویادگیری وادار مینماید.(معروفی،یوسف زاده،ص۱۹۴).

۷ ـ مدل طراحی و طبقه بندی هدف های آموزشی مریل(۱۹۹۴) : در این روش سطوح عملکرد مورد انتظار از شاگرد رادر پایان آموزش مورد بررسی قرار می دهد.تئوری توصیفی مریل از دانش ،مبتنی بر دو نوع طبقه بندی شامل نوع محتوا و سطوح عملکرد است .عناصر محتوا در این تئوری شامل حقایق ،مفاهیم،روش کار واصول وقوانین است وسطوح عملکرد ، شامل یادآوری (موردی وکلی) ،کاربرد وکشف وابداع یک موردجدید است. بعلاوه تئوری مریل دو راهبرد اساسی شامل اشکال ارائه اولیه واشکال ارائه ثانویه و روابط بین آنها را ترسیم نموده است.اشکال ارائه اولیه شامل تعمیم بیانی(توضیحی)،بیان مثال(نمونه)،تعمیم سوالی وبیان سوالی است.اشکال ارائه ثانویه شامل شرح وبسط زمینه ای به منظور تسهیل یادگیری وکمکبه تمرکز توجه ،شرح وبسط حافظه ای وشرح بازخورد می باشد .تعامل اشکال ارائه اولیه وثانویه با همدیگر از توالی خاصی شامل مثال،غیر مثال،مثال های همگراو واگرا وطیفی از پیچیدگی مثال پیروی می کند .برای هرطبقه از محتواو عملکرد ،مؤلفه های تئوری ،ترکیبی از اشکال ارائه اولیه وثانویه وتعامل آنهارا ارائه می کند به نحوی که از طریق آن کارآترین واثر بخش ترین راهبردآموزشی شکل می گیرد.(معروفی ،یوسف زاده،ص۱۷۸ ).

بدین ترتیب فرمول های خوانایی به تجزیه و تحلیل محتوای یک نوشته یافتن ، برای اندازه گیری درجه خوانایی آن می پردازد و همچنین درجه تناسب نوشته یا سطح خوانایی متن را مشخص می کند .

این فرمول ها انواع متعددی دارد که در قسمت فوق به طور اختصار هریک از آنها توضیح داده شد ولی در فصل بعدی ، روش ویلیام رومی به طور کامل مورد بررسی قرار خواهد گرفت زیرا ارتباط کار محقق و روش رومی نیز با این پایان نامه روشن است از این رو روش رومی وسیله  تحلیل محتوا در این پایان نامه می باشد و هدف اساسی این مجموعه نیز نشان دادن حقانیت روش رومی به عنوان یک تکنیک موثر ارزشیابی ارائه فعال با زیر بنای تئوریک بسیار قوی می باشد .در قسمت بعدی برخی از تحقیقات انجام شده در مورد روش ویلیام رومی و سایر روش ها و نیزتحقیقات انجام شده درباره کتاب های درسی علوم ابتدایی در ایران و برخی از تحقیقات انجام شده درباره موضوعات علوم تجربی در جهان بیان شده است .

تعریف و مفهوم محتوا :
ابتدا چند تعریف اساسی از صاحب نظران برنامه ریزی درسی ذکر می شود و سپس با یک جمع بندی از تعاریف ارائه شده یک تعریف جامع و کامل ارائه می شود . سیلور و الکساندر[۹] این تعریف را ارائه می دهند:

« حقایق ، مشاهدات ، داده ا ، دریافت ها ،تشخیص ها ، حساسیت ها ، طرح ها و راه حل های برگرفه از آنچه که ذهن انسان ها درک کرده اند و آن بناهای ذهنی که این محصولات تجربه را درون دانش ، ایده ها ، مفاهیم ، تعمیم ها ، اصول ، طرح ها و راه حل ها ، دوباره سازمان و نظم می دهد » ( ملکی ۱۳۸۰ ، ص ۶۳ ) .

این تعریف وسیع است و کلیه ی عوامل شکل دهنده محتوا را در بر می گیرد ولی مهارت ها و عواطف را شامل نمی شود .

اورنستین و هانگنیز [۱۰]( ۱۹۹۳ ) بر این باورند :

محتوا خلاصه ای از « حقایق [۱۱]» ، « مفاهیم و تعمیم ها [۱۲]» اصول و نظریه های مشابه دانش در رشته مورد نظر است ( میرزا بیگی ۱۳۸۰ ص ۱۶۱ ) .

به طور کلی می توان نتیجه گرفت :

محتوا عبارت است از مجموعه مفاهیم ، مهارت ها و گرایش هایی که از سوی برنامه ریزان انتخاب و سازماندهی می شود و در عین حال محتوا آثار حاصل از فعالیت های یاددهی و یادگیری معلم و شاگرد را نیز در بر می گیرد(طالعی فرد۱۳۸۳،ص۶۲).

تعریف تحلیل محتوا
تعریف های تحلیل محتوا به مرور زمان و با توسعه فنون و بکارگیری ابزار موجود برای مطالعه مسائل جدید و مطالب گوناگون دچار تغییر شده است .

کارت رایت[۱۳] ( ۱۹۵۳ ) بر این باور است :

« تحلیل محتوا روشی است برای « توصیف عینی [۱۴]» ، « منظم [۱۵]» و کمی رفتارهای نمادی طرح می شود ( هولستی،سالارزاده امیری ۱۳۷۳ ، ص ۱۳ ) .

براکوس[۱۶] ( ۱۹۵۹ ) معتقد است :

« تحلیل محتوا روش کاملا علمی است و با وجود جامع بودن از نظر ماهیت ، نیازمند تحلیل دقیق و منظم است » ( همان منبع ص ۱۳ ) .

برلسون[۱۷] ( ۱۹۷۵ ) اظهار داشت :

« تحلیل محتوا ، تکنیکی پژوهشی برای « توصیف عینی » ، « منظم » و کمی محتوای آشکار به کار می رود » ( باردن،سرخابی ۱۳۷۵ ، ص ۳۵ ) .

از تعاریف چنین برداشت می شود که از نظر سابقه تاریخی در روان شناسی اجتماعی ، اهمیت دادن به جنبه عینی و عملی تحلیل محتوا در درجه اول قرار دارد . البته اهمیت امر عینی بودن تحقیق در علوم انسانی را که پیوسته با ارزش است ، نمی توان انکار کرد ولی در ضمن باید توجه داشت که این امر تنها هدف تحلیل محتوا نیست بلکه علاوه بر توصیف کمی و محتوای آشکار پیام ، توصیف کیفی و همچنین محتوای پنهان پیام نیز مدنظر قرار می گیرد و از سوی دیگر تحلیل محتوا باید پیش بینی کننده چیزی باشد که اساسا قابل مشاهده است یا به تصمیم گیری یا کمک به مفهوم سازی آن بخشی از واقعیت که به نوشتار مورد تحلیل کشیده است کمک کند بدین منظور هر تحلیل محتوایی باید در رابطه با متن داده ها انجام شود و بر حسب آن توجیه گردد(طالعی فرد۱۳۸۳،ص۷۵).

براساس بحث فوق ، تعریف گسترده روش تحلیل محتوا چنین خواهد بود : روش تحلیل محتوا فنی برای یافتن نتایج از طریق تعیین عینی و منتظم ویژگی های مشخص پیام هاست

ویژگی های تحلیل محتوا :
روش تحلیل محتوا دارای ویژگی های ذیل می باشد :

۱ ـ منظم باشند : در تحلیل محتوا همانند سایر روش های پژوهشی دیگر باید از هر گونه انتخاب خودخواهانه که در آن تنها به عناصر قابل انطباق با نظرات تحلیل گر توجه می شود ، اجتناب گردد بنابراین مقوله ها بر طبق قواعد مشخصی انتخاب شوند .

۲ ـ عینی بودن : شرط عینی بودن باعث می شود که هر محقق با بهره گرفتن از همان روش ، بتواند به نتایج مشابهی دست یابد .

۳ ـ متناسب باشد : یعنی منطبق با هدف و محتوا باشد .

۴ ـ عمومیت داشته باشد : یافته های ناشی از تحلیل محتوا می بایست با هم ارتباط نظری داشته باشد .

۵ ـ آشکار بودن : آنچه که واقعا در متن محتوا بیان شده است و از بررسی و تحلیل حدسی خودداری شود ؛ البته باید توجه داشت که در اینجا منظور این نیست که تحلیل گر از هر گونه نتیجه گیری کلی درباره محتوا اجتناب ورزید ( شعبانی ۱۳۷۱ ، ص ۲۰۱ ) .

۶ ـ مقداری بودن : خصلت مقداری بودن ، در واقع بودن در واقع جانشین جنبه های ذهنی و استنباطی بررسی ها و تحلیل های نظری است که با مقیاس دقیق ، قابل ارزیابی نیستند از لحاظ بررسی مقداری هر متن ترکیبی از عناصر قابل تجزیه به شمار می رود که می توان آن واحدها و مقوله های خاص طبقه بندی و با شیوه های خاص ارزیابی کرد . در تحلیل مقداری ، تحلیل گر باید معلوم کند چه کلمات ، مضامین و نمادهایی پیش از همه در متن تکرار شده است(همان منبع،ص۲۰۱).

۷ ـ کمی و کیفی بودن : از این رو ، تحلیل گر محتوا باید از روش های کمی و کیفی ، برای تکمیل یکدیگر توامان استفاده کند و از این ویژگی چنین برداشت می شود که نباید تصور کرد که روش های کیفی دارای بصیرتند و روش های کمی صرفا روش های رسیدگی فرضیه ها هستند بلکه ارتباط بین این دو روش ، ارتباط « دورانی » است که هر یک از آنها بینشی را شکل می دهند تا دیگری از آن تغذیه کند(همان منبع،ص۲۰۱).

اهداف تحلیل محتوا
در تجزیه و تحلیل محتوا اهداف ذیل را می توان برشمارد :

مجموعه‌ای از ارزشیابی‌های عملکرد اشخاص از طرف کارفرما، همکار، زیردستان و یا حتی خودشان می‌باشد. نتایج حاصل از ارزشیابی ۳۶۰ درجه بر مبنای «بازتاب عملکردی» قرار دارد که می‌تواند برای شرکت کننده بسیار ارزشمند باشد و نوعی بازخور و آگاهی از نقاط ضعف و قوتش را به او ارائه می‌دهد. برای اینکه نتایج یک ارزشیابی ۳۶۰ درجه مؤثر باشد، نیاز است که به وسیله یک مربی تمرین دهنده حفظ شود و شرکت کننده باید یک استراتژی برنامه‌ریزی شده را برای برطرف کردن نقاط ضعف پیشنهاد دهد. ارزشیابی ۳۶۰ درجه ضعف‌ها و قوت‌های توانایی‌های کلیدی رهبری را در سازمان شناسایی می‌کند و پیشنهاد یک مداخله برنامه‌ریزی شده را برای بهبود آن‌ها ارائه می‌کند. بازخور عبارت است از اطلاعات مربوط به عملکرد شغل که از خود شغل به دست مى‌آید و برای اصلاح به کار می‌رود (اسماعیلی و طالب­پور، ۱۳۸۶).
بازخورد ۳۶۰ درجه یک متد و ابزار است که براى هر مستخدم این فرصت را فراهم مى‌آورد تا بازخور عملکرد را از مافوق خود و ۴ تا ۸ نفر از هم رتبه‌ها، نیروهاى تحت سرپرستى همکاران و مشتریان دریافت کند. در بیشتر شیوه‌های بازخورد ۳۶۰ درجه خود فرد به عنوان خود ارزشیابی در فرآیند مشارکت می‌کند. بازخورد ۳۶۰ درجه عبارت از جمع‌آوری نظام‌مند داده‌هاى مرتبط با عملکرد افراد یا گروه، از تعدادى از ذینفعان و ارائه بازخور به آن‌ها می­باشد (مک‌لین، ۱۹۹۶). تعداد ارزیاب‌ها می ­تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهى این عدد به ۲۵ مى‌رسد، ولى در بیشتر سازمان‌ها این گونه اطلاعات از ۵ تا ۱۵ نفر در مورد هر کارگر یا کارمند گرفته مى‌شود. در تعریفی دیگر در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه آمده است که یک سیستم یا فرآیندی است که در آن کارکنان، بازخوردی محرمانه و بدون نام از افرادی که در اطراف‌شان کار می‌کنند، ارائه می‌دهند. این بازخورد از طرف مدیر، کارکنان، هم‌رده‌ها و گزارش‌های مستقیم است (ووت، ۲۰۰۹).

تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی، نتیجه حمایت شده ارزیابی عملکرد سنتی است ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است. به دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد، مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمان‌ها، بعنوان ابزر توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود. مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامع‌تر از رهیافت سنتی است. متداول ترین کاربرد بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان در توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، روشی جهت تعیین پاداش کارکنان و افزایش میزان اثربخشی و توسعه مهارت‌های تیم کاری دانست (مرادی، ۱۳۸۱).

دیگر نام‌های ارزیابی ۳۶۰ درجه عبارتند از:

بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد از چند منبع

بازخورد از ارزیابی کنندگان متعدد

ارزیابی چرخه کامل

بازخورد رو به بالا

ارزیابی هم رتبه‌ها (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

بر طبق نظر هافمن روش بازخورد ۳۶۰ درجه، حداقل دارای مزیت های زیر است:

مهارت‌ها و شایستگی‌های سازمانی را تعریف می‌کند.

تمرکز بر خدمات‌دهی به مشتریان را افزایش می‌دهد.

از ابتکارات گروهی پشتیبانی می‌کند.

نیروی کاری با مشارکت بالا پدید می‌آورد.

سلسله مراتب سازمانی را کاهش داده و جریان امور را روان‌تر می‌کند.

موانع پیشرفت را از بین می‌برد.

نیازهای پیشرفت و توسعه در سازمان را ارزشیابی می‌کند.

از بروز تبعیض و تعصب جلوگیری می‌کند.

خط و خطوط عملکردها را مشخص می‌سازد.

مراحل اجرایی ساده‌ای دارد (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۵- سطوح بازخورد ۳۶۰ درجه
منابع بازخورد ۳۶۰ درجه را در سه سطح فردی، تیمی و سازمان می‌توان مورد بررسی قرار داد.

۱-در سطح فرد

ادراک فرد به واقعیت نزدیک‌تر می‌شود و این فرآیند به افراد کمک می‌کند تا دریابند ادراک دیگران درباره آن‌ها چیست و نیازهای توسعه و رشد افراد مشخص می‌گردد.
کمک به درک نقاط قوت و ضعف هر فرد
افراد عملکرد و مشاغل خود را بهتر می‌توانند مدیریت کنند.
ارزیابی رفتارها و توانایی‌ها و صلاحیت‌ها
کمک به مهارت‌های گوش دادن، برنامه‌ریزی و تعیین هدف
آگاهی فرد از اینکه دیگران چگونه او را درک می‌کنند.
۲- در سطح گروه

ارتباطات بین اعضای تیم را فزایش می‌دهد.
با درگیر کردن اعضای تیم در فرآیند توسعه‌ای از کار تیمی حمایت می‌کند.
اثربخشی رهبری را ارزیابی می‌کند.
۳- در سطح سازمان

فراهم سازی ارتقاء از داخل سازمان
بهبود خدمات‌دهی به مشتریان با توجه به نظرات آن‌ها
توسعه بهتر مشاغل برای مستخدمین
جهت‌دهی به برنامه‌های آموزشی
توسعه مدیریت
ارتقاء و افزایش تغییر فرهنگی
حذف سطوح مدیریتی زائد (حقیقی، ۱۳۷۶).
 

۲-۱۶- روش‌های ارزیابی در بازخورد ۳۶۰ درجه
ارزیابی بالا به پایین: همان شکل سنتی ارزیابی که سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌کنند.

ارزیابی پایین به بالا: در این نوع ارزیابی زیردستان عملکرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌کنند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه  :

پایان نامه ارزیابی عملکرد مدیران گروه‌های تربیت بدنی با بازخورد ۳۶۰ درجه
ارزیابی همکاران: اعضای گروه، با بهره گرفتن از یک مقیاس ارزیابی و براساس یک سری ویژگی‌های پرسنلی یا عملکردی خاص، سایر افراد را ارزیابی می‌کنند.

رتبه‌بندی همکاران: اعضای گروه، بر اساس یک یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یک طیف) رتبه‌بندی می‌کنند.

خود ارزیابی: به فرآیندی دلالت دارد که به موجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزیابی می‌کند. در این فرآیند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۷- اهداف بازخورد ۳۶۰ درجه
صاحب‌نظران اهداف زیر را برای بازخورد ۳۶۰ درجه ذکر کرده‌اند:

تهیه بازخورد از نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد و واحد کاری

مدیران به پنج دلیل اساسی می‌بایستی درباره بازخورد، بویژه در ارتباط با خصوصیات، قابلیت‌ها و نحوه رفتار خود سئوال کنند چرا که:
۱- بازخورد می‌تواند به سوال اساسی مدیریت، یعنی نحوه کار کردن من چگونه است؟ پاسخ دهد. به هر اندازه که مدیران در سلسله مراتب سازمانی بالاتری قرار می‌گیرند، اطلاعات ناقص‌تری در باره خود و عملکردشان به آن ها داده می‌شود. بازخورد و ارزشیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند اطلاعات جالبی را در اختیار آنان قرار دهد تا عملکردشان را تصحیح کنند.

۲- درخواست اطلاعات از طریق بازخورد می‌تواند ساز و کاری هدایتی برای بهینه‌سازی مستمر باشد. میراث “حرکت کیفیت جامع” برای سازمان‌های آینده، به احتمال زیاد این طرز تفکر است که همواره می‌بایستی سعی در بهینه‌سازی آرام عواملی داشت که نقش و تاثیری خاص در اهداف نهائی و ماموریت سازمان دارند. برای رهبرانی که بخواهند این گونه مسائل را به خودشان تعمیم داده و سرمشق برای دیگران باشند، اطلاعات می‌بایستی معتبر، صحیح و به روز باشد. آن ها باید بدانند که دیگر افراد سازمان، چه درک و نظری درباره آنان دارند.

۳- استفاده از نتایج ارزشیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، می‌تواند به صحت و درستی نظر مدیران نبست به خودشان کمک کنند. مدیران می‌توانند مواضع خود را بر مبنای رفتارهای اتفاقی، استوار کنند. آن‌ها باید بازخوردی درست از دیگر افراد دریافت کنند تا بتوانند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند.

۴- با توجه به نظریه “انسان تنها موجود خود غریب است” می‌بایست بازخوردی مطمئن از سوری افراد مورد قبول خود دریافت کرد تا مطمئن شد دیدگاه افراد نسبت به خودشان دیدگاهی واقع گرایانه است.

۵- مهمترین ویژگی ارزیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، مشارکت دیگران در کارآمد کردن رهبران است. درخواست بازخورد از روسا، همکاران، زیردستان، مشتریان و دیگران، در واقع درخواست مشارکت آن‌ها در فرآیند بهینه‌سازی فردی و عمومی سازمان است. اینگونه به نظر می‌رسد که افراد از رهبرانی حمایت می‌کنند که از آن‌ها درخواست بازخورد کرده و به نتایج حاصل از آن عمل می‌کنند (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۹- مراحل فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه
سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است:

تعیین هدف بازخورد ۳۶۰ درجه: هدف بازخورد ۳۶۰ درجه ‌این است که اطلاعات به دست آمده از فرآیند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرآیند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرآیند مرتبط باشد.
انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرشسنامه‌هایی است که توسط ارزیابی کنندگان مختلف تکمیل می‌شود، با وجود این، بعضی از سازمان‌ها از مصاحبه نیز اتفاده می‌کنند. البته تعداد این سازمان‌ها کم است.
تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می‌شود که به جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحب نظران پیشنهاد کرده‌اند که موضوعات ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشند به طوریکه بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتار‌های که ارزیابی می‌شوند، باید از چشم انداز به ارزش‌های سازمان ناشی شوند.
در این مرحله دریافت کنندگان بازخور، تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدید کننده باشد و

اثربخشی سیستم را به خطر بیاندازد. بازخورد ۳۶۰ درجه، به دلیل بازخورد غنی که به وسیله زیردستان فراهم می‌شود ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت آموزش بخشی از این فرآیند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است ارزیابی کنندگان باید در زمینه‌های خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند.
دریافت کنندگان بازخورد، ارزیابی کنندگان را انتخاب می‌کنند: ارزیابی کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
توزیع پرسشنامه: شیوه توزیع به دو نوع است. یک روش، فرمت کاغد و قلم است و روش دیگر استفاده از پست الکترونیک می‌باشد. که ارزیابی کنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌کنند.
تحلیل اطلاعات بازخورد: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.
بازخورد دادن بازخورد: زمانیکه گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل گردید بازخورد به دریافت کنندگان بازخورد ارائه می‌شود.
پیگیری اجرای فرآیند: دریافت کنندگان بازرخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه رفع ضعف‌هایشان برنامه عملی داشته باشند.
تکرار فرآیند: در سازمان‌هایی که بازخورد ۳۶۰ درجه به طور اثربخش جریان دارد ، ممکن است فرآیند بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد تکرار شود. البته این فرآیند در بسیاری از سازمان‌ها کاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخورد ۳۶۰ درجه، در این سازمان‌ها، در درجه اول، ایجاد فرصت مشارکت برای کارکنان است. جان و وبرلی، ۱۳۷۹).
 

۲-۲۰- خصوصیات ارزشیابی کننده
ارزشیابی کننده هر که باشد، دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است:

داشتن دانش و اطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف و عملکرد شخص مورد نظر در شغل خاص.
داشتن فرصت و موقعیت نظارت بر نحوه کار فرد مورد نظر.
داشتن انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق. از این جهت که ارزیابی نیازمند دقت است و ارزیاب کننده نمی‌تواند در یک فرصت چند دقیقه‌ای در باره شایستگی یا بی‌لیاقتی یک کارمند قضاوت واقعی کند.
دارا بودن اعتماد به نقس و توانایی قضاوت عادلانه و رها کردن نظریات تبعیض‌آمیز.
احساس مسئولیت کردن و جدی گرفتن ارزشیابی (جمعی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۸).
 

۲-۲۱- مشکلات بکارگیری ارزیابی ۳۶۰ درجه
شایستگی‌های مورد ارزیابی به طور دقیق انتخاب نشود
افراد نتایج بدست آمده را به دلایلی نپذیرند
در بازخورد با افراد فقط بر روی نقاط ضعف تاکید شود
از نتایج بازخورد در جهت توسعه فرد استفاده نشود
اشتباهاتی که در حین اجرای ارزیابی ممکن است بوجود بیاید مانند اثر هاله‌ای، کلیشه‌سازی و…
فقدان حمایت مدیریت ارشد
عدم ارتباطات موثر با ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان
فقدان تطابق با بینش ماموریت و استراتژی‌های شرکت
برخی تناقضات در آراء افراد
زمان بر بودن از لحاظ اجرائی در سازمان‌هایی که سیستم اطلاعاتی قوی ندارند (کاچ، ۱۳۷۹).
 

۲-۲۲- چه اطلاعاتی باید مورد سنجش قرار بگیرند

موفقیت یا عدم موفقیت هر سازمان را مدیریت هوشمندانه و سازماندهی برتر امور آن تعیین می‌کند. فلسفه وجودی مدیریت در تربیت بدنی و ورزش بیانگر این حقیقت است که مقوله تربیت بدنی و ورزش به عنوان یک تشکیلات گسترده و در عین حال پیچیده، نیاز به مدیران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد (کوزه‌چیان، ۱۳۷۹).
مدیران ورزشی در عرصه سازمان‌های ورزشی دارای جایگاه والا و پراهمیتی می باشند و نقش آنان چنان مهم است که از آن‌ها به عنوان محور اصلی و سکاندار سازمان‌های ورزشی نام برده می‌شود. مدیران با اتکا به دانش، تجربیات و اطلاعات خویش نقش اصلی را در جهت رساندن ورزشکاران به سکوهای افتخار ایفا می‌کنند. درست به همان اندازه که برنامه‌های تربیت ورزشکاران مهم است، برنامه تربیت مدیران نیز باید مهم باشد. اهمیت نقش مدیران در تربیت و موفقیت ورزشکاران، لزوم شناخت وضعیت و توانایی‌های آنان و متعاقبا توسعه آن‌ها را ضروری می‌سازد. توسعه توانایی‌های مدیران بدون بهره‌گیری از یک سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد امکان‌پذیر نیست. بازخورد ۳۶۰ درجه یکی از سیستم‌های ارزیابی جدید است که با مزایای بیشتر نسبت به سایر روش‌های ارزیابی، می‌تواند این امکان را فراهم کند.

از آن جایی که ارزیابی هر کاری بدون شناخت از تمام جوانب آن، از اثربخشی آن می‌کاهد؛ ابتدا باید با مدیر، مدیریت، مفاهیم و ابعاد آن آشنا شد تا بتوان بهتر آن را مورد ارزیابی قرار داد. بنابراین در این فصل ابتدا به مفاهیم مدیریت، فلسفه مدیریت، نقش مدیر، مهارت‌های مدیر، شیوه‌های رفتاری مدیر، ویژگی‌های مدیر موفق و معیارهای ارزیابی او پرداخته شده است. در ادامه با اشاره به ضرورت ارزیابی مدیران، مبانی نظری ارزیابی عملکرد کورد بررسی قرار گرفته و با مقایسه سیستم‌های ارزیابی سنتی و جدید، روش ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه به عنوان یک روش جدید شرح داده شده است. در این راستا از پژوهش‌های مختلفی در این زمینه استقاده گردید. اگرچه پژوهش مورد استفاده با سازمان‌بندی‌های متفاوتی به موضوع پرداخته‌اند، اما تلاش شده است تا حد ممکن اطلاعات در چند بخش مشخص و متجانس ارائه گردد.

۲-۲- مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟
مدیر عبارت از کسی است که دارای ابواب جمعی و فهرست زیر مجموعه بوده و علاوه بر خود مسئول کار دیگران نیز می‌باشد. بنابراین مدیر تنها به وزیر وزارتخانه یا مدیر عامل یک سازمان گسترده و رئیس یک اداره اتلاق نمی‌شود بلکه مسئول یک شرکت یا اداره کوچک، سرپرست یک کارگاه و مسئول یک بخش و یا یک قسمت و گروه نیز خود مدیر بشمار می رود و وظیفه مدیریت را بردوش  می‌کشد. مدیریت چیست؟ از مدیریت تعریف‌های گوناگونی ارائه شده از جمله: ۱- هنر همانگ ساختن یک مجموعه و هدایت آن بسوی مقصد مطلوب را مدیریت گویند. ۲- هنر اداره کردن و به کارگیری مجموعه امکانات و استعدادهای مادی و معنوی در یک سازمان را بر اساس آگاهی‌های مناسب برای رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی مدیریت گویند. ۳- هنر سامان بخشی، سازماندهی، هماهنگ و همسوسازی، رهبری و کنترل فعالیت‌های دسته جمعی برای نیل به هدف‌های مطلوب و مورد نظر با حداکثر کارایی و بازدهی را مدیریت می‌گویند. ۴- فن سازماندهی، سامان بخشی، بسیج و کنترل نیروهای انسانی و به کارگیری آن‌ها در راستای اهداف از پیش تعیین شده سازمانی را مدیریت گویند. مدیریت را برخی هنر و برخی علم می‌دانند در حالی که مدیریت آمیزه‌ای از علم و هنر و تجربه است. از ویژگی‌های مدیریت به کارگیری همه امکانات و استفاده از همه استعدادها و قابلیت‌های موجود و جلوگیری از هرز و هدر رفتن نیروها، توامندی‌ها و امکانات و سرعت عمل بخشیدن به اقدامات و عملکردها می‌باشد. علم عبارت از یکسری حقایق و دانش‌هایی است که تحت نظم و قاعده بوده و قابل اثبات هستند. آشنایی به قوانین حاکم میان پدیده‌ها را علم نامند. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاهی بستگی تام و تمام به نحوه مدیریت آن دستگاه دارد (احمدی جود، ۱۳۸۸).

مدیریت ورزشی مانند تمام گرایش‌های مدیریت علمی با سود بردن از چارچوب‌های علم مدیریت تبیین می‌شود. آگاهی از دانش مدیریت برای مدیران ورزشی در جهت اداره بهتر امور و وظایف محوله امری لازم و ضروری است.  مدیریت ورزشی در استانداردهای امروزی ورزش به دو شکل قابل مشاهده است                                                                                                                                ۱- حیطه‌ای که حاکی از تلاش حرفه‌ای است و در آن مشاغل متنوع  مدیریتی مرتبط با ورزش وجود دارد.

۲- حوزه ای است که بر کسب آمادگی حرفه‌ای از طریق آموزش یک رشته تحصیلی اشاره دارد و در بسیاری از مؤسسات آموزش عالی دیده می‌شود (سجادی، ۱۳۷۸).

۲-۳- وظایف مدیریتی
وظایف مدیریتی یک مدیر، فرآیندی است که از آن برای جهت دادن به برنامه‌های ورزشی به سوی هدف‌های تعیین شده، استفاده می‌شود. در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است:

برنامه‌ریزی
سازماندهی
به کار گماردن
رهبری/هدایت
نظارت/کنترل
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم‌بندی‌هایی دیگری نیز ارائه داده‌اند. برای نمونه لوترگیولیک

وظایف هفت گانه‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است

برنامه‌ریزی
سازماندهی
به کار گماردن
هدایت
هماهنگ کردن
گزارش دادن
بودجه بندی
برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه‌بندی، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند. برچ[۱] در کتاب معروف خود «اصول و تجربه مدیریت» مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه‌ریزی، کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه. فایول نیز وظایف پنجگانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، کنترل و هماهنگی.

با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می‌گردد؛ می‌توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد ( تولایی، ۱۳۸۶).

۲-۳-۱- برنامه‌ریزی
زمانی مدیر نیازمند برنامه‌ریزی است که جدول برنامه‌های یک ترم تحصیلی را تنظیم کند، هدف‌های یک ترم تحصیلی را مشخص کند، تدارکات لازم را برای مسابقات ورزشی دانشگاهی و امثال آن فراهم نماید.

از طریق برنامه‌ریزی، پیش بینی می‌شود چه اقدامی باید صورت گیرد، ترتیب آن‌ها چگونه باید باشد و چه کسی یا کسانی باید انجام امور را بر عهده گیرند. برنامه‌ریزی یعنی تعیین هدف‌ها و اتخاذ تصمیمات جدید درباره اینکه این اهداف با چه ترتیب و یا چه نتیجه‌ای محقق شوند. برنامه‌ریزی یکی از ارزنده‌ترین عوامل کسب موفقیت مدیران است (دباغیان، ۱۳۷۵).

محاسن برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آن‌ها به شرح ذیل است:

۱-تحقیق اهداف سازمان.

۲-برنامه‌ریزی، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم‌ها کمک می‌کند.

۳-برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرح‌ها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند.

۴-برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان.

۵-برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می‌شود.

۶-برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد (ابی زاده،۱۳۹۱).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه  :

تأمین نیروی انسانی یکی از وظایف اصلی مدیریت محسوب می‌شود. اساسا بعضی از وظایف مدیریت مانند  برنامه‌ریزی و سازماندهی وقتی در عمل تحقق پیدا می‌کند که نیروی انسانی مناسب و متخصص برای اجرای آن وجود داشته باشد. تعاریف متنوعی درباره طرح‌ریزی و تامین نیروی انسانی بیان شده که در اینجا فقط به دو نمونه از آن اکتفا می‌شود (حسینی و همکاران، ۱۳۸۸).
۱- وظیفه مدیریت در تامین نیروی انسانی عبارت است از پر کردن مشاغل ساختار سازمانی از طریق شناسایی نیازمندی‌های نیروی کار، ذخیره کردن افراد در دسترس، استخدام، انتخاب، جایگزینی، تشویق، ارزیابی، جبران و آموزش افراد مورد نیاز می‌باشد.

۲- روشی که از طریق آن مدیریت تشخیص می‌دهد چطور سازمان می‌تواند از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد. از طریق طرح‌ریزی تلاش می‌شود نیروی انسانی مناسب، به تعداد مورد نیاز، در زمان و مکان مناسب به دست آید و از این راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند.

۲-۳-۴- هدایت
یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی سازمان است. این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان، با ارزش‌های فرد و ارزش‌های حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش است:

رهبری
انگیزش
ارتباط (رضائیان، ۱۳۹۰).
 

۲-۳-۵- کنترل
کنترل فرآیندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه‌های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت‌های مدیریت، یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است مراتب کنترل و مصادیق آن کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می‌باشد که از آن جمله می‌توان به: نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه‌گیری فعالیت‌ها، فرآیندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و … و روش‌های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه‌ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد (روزنامه کار و جامعه، ۱۳۸۲).

متغیرهای کلیدی در طراحی کنترل مدیریت با توجه به اینکه نظام‌های کنترل مدیریت باید به نحوی طرح‌ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان، رسیدن به اهداف را از طریق اجرای استراتژی‌ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش‌های مناسب باشند (آنتونی رابرت، ۱۳۸۸).

تشخیص متغیرهای کلیدی مستلزم آگاهی کامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود. متغیرهای کلیدی ممکن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای کلیدی داخلی در اصل نقطه‌های خطرجویی در کل نظام یک سازمان هستند که فعالیت‌ها ممکن است در آنجا از کنترل خارج شده و یا از برنامه‌های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای کلیدی خارجی، عواملی هستند که به میزان زیادی از کنترل مستقیم سازمان‌ها خارج هستند. متغیرهای کلیدی دارای ویژگی‌هایی به این شرح هستند

در شرح علل موفقیت و شکست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند
اغلب به سبب دلایلی که توسط مدیران کنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند
زمانی که تغییری رخ می‌دهد، به اندازه‌ای اهمیت می‌یابند که به کنش فوری نیاز می‌باشند
متغیـر یا به طـور مستـقیم و یا از طریق جانشین

سنجـیده می‌شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست، اما جانشین آن یعنی «تعداد دفعات برگشت از فروش» یک متغیر کلیدی است (آنتونی رابرت، ۱۳۸۸).
یکی از راه‌های تشخیص متغیرهای کلیدی این است که به کارهایی که شرکت می‌کند، بنگریم و بپرسیم که چرا مشتریان علاقه‌مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شرکت هستند.

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه  :

پایان نامه ارزیابی عملکرد مدیران گروه‌های تربیت بدنی با بازخورد ۳۶۰ درجه
 

۲-۴- مهارت‌های مدیریتی
واژه مهارت دلالت بر عقیده‌ای دارد که قابلیت فرد برای انجام وظایف مدیریتی را امری ذاتی نمی‌داند. مهارت آموختنی است و می‌توان آن را از طریق تجربه و آموزش رسمی افزایش داد.

کاتز[۱] در سال ۱۹۷۴ مهارت‌های مورد نیاز مدیران در تمام انواع سازمان‌ها را مهارت‌های ادراکی، انسانی (میان فردی) و فنی می‌داند.

۲-۴-۱- مهارت‌های ادراکی
یعنی توانایی درک پیچیدگی‌های کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد (سیستم). به عبارت دیگر توانایی درک مشکلات کلی سازمان و اینکه هر کاری مخصوص چه بخشی از سازمان است. آگاهی از روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعیت‌های مختلف، مدیر را قادر می‌سازد که به طریقی تصمیم‌گیری یا اقدام کند که موجبات اثربخشی سازمان و رضایت کارکنان آن را فراهم نماید. اکتساب مهارت ادراکی (یا مفهومی) مستلزم آموزش نظریه‌های علوم رفتاری بویژه تئوری‌های سازمان، مدیریت و تصمیم‌گیری و کاربرد عملی آن‌هاست. امروزه دوره‌های آموزش دانشگاهی در رشته‌های تخصصی، آشنایی با نگرش و روش‌های سیستمی و استفاده از یافته‌های مطالعات و تحقیقات راجع به سازمان‌ها، زمینه دستیابی به مهارت ادراکی در مدیریت را فراهم می‌سازند. مدیر آموزشی برای اینکه بتواند محیط آموزشی را بشناسد، روابط متقابل میان عوامل مختلف را درک کند، اولویت‌های آموزشی را تشخیص دهد، تصمیمات مؤثر اتخاذ کند و با اقدامات خود بهترین نتایج را عاید نظام آموزشی سازد، باید از مهارت ادراکی قابل ملاحظه‌ای برخوردار باشد (رضائیان، ۱۳۹۰).

الزامات مهارت‌های اداراکی برای مشاغل مدیریتی براساس مدل کاتز عبارتند از:

– توانایی ایجاد طرح­های نو برای افزایش بهره­وری سازمان

– توانایی مدیریت بحران (شناسایی فرصت­ها و تهدید­های محیطی و ارائه راهبرد­های اساسی، خلاقانه و سریع)

– توانایی تحلیل موقعیت­ها به صورت واقع­بینانه و تصمیم ­گیری مناسب

– توانایی شناسایی مشکل و تفکر حل مسأله در سازمان

– توانایی برخورداری از مدیریت ریسک (تشخیص، تجزیه و تحلیل و پاسخ­دهی)

– توانایی ارزیابی علمی عملکرد کارکنان و سازمان و ارائه راهکار­های مناسب جهت رفع کاستی‌ها

– توانایی هدایت و رهبری واحد­ها و سازمان‌های تابعه

– شناخت فرصت­ها و امکانات فرابخشی در بهسازی توسعه و سازمان

– شناخت بازارها و مشتریان بالقوه سازمان به منظور تدوین طرح­های توسعه استراتژیک سازمانی

–  توانایی نگریستن به سازمان به عنوان یک کل و ارتباط اجزاء با یکدیگر برای تحقق مأموریت‌ها و اهداف سازمان (تفکر استراتژیک)

– برخورداری از توانایی تجزیه و تحلیل مسائل سازمان در ارتباط با شرایط و ویژگی‌های سازمان

– شناخت روند­ها و تحولات مرتبط با مأموریت­ها و اهداف سازمان در سطح بین ­المللی و منطقه­ای

– توانایی تعیین موقع اولویت­های کاری

– شناخت دقیق تغییرات و تحولات اقتصادیـ اجتماعی مرتبط با سازمان در سطح ملی (رضائیان، ۱۳۹۰).

۲-۴-۲- مهارت‌های میان فردی یا انسانی
یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، آگاهی از فن تشویق و کنار گرفتن شیوه‌های رهبری موثر. مهارت انسانی در نقطه مقابل مهارت فنی است. یعنی کار کردن با مردم در مقابل کار کردن با اشیا و چیزها. داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هر چیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد. عقاید و افکارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد. مهارت‌های انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند. امروزه دانش‌ علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌سازند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کنند تا شخص به مرور بتواند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار انسان را درک کرده راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد (دالتون، ۱۳۸۷).

الزامات مهارت‌های انسانی برای مشاغل مدیریتی بر اساس مدل کاتز عبارتند از:

– پرورش خلاقیت کارکنان

– کسب دانش و اطلاعات در زمینه رهبری به منظور تأثیرگذاری در رفتار دیگران

– توانایی تشویق کارکنان به توسعه مهارت‌ها و توانمدی‌های خود

– آشنایی با بهداشت روانی محیط کار و نحوه برخورد با فشار­های روانی

– توانایی کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر و تحولات سازمان

– توانایی تشخیص مشکلات رفتاری کارکنان و انجام اقدامات لازم

– آشنایی با تئوری‌های انگیزش به منظور ایجاد انگیزه در خود و کارکنان

– توانایی همکاری اثر­بخش با سایر مدیران برای حل مسائل سازمان

– توانایی برقراری ارتباطات انسانی با کارکنان در محیط کار

– توانایی ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی بین کارکنان (دالتون، ۱۳۸۷).

۲-۴-۳- مهارت فنی
یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است. مهارت‌های فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شوند. مدیران معمولاً این مهارت‌ها را طی دوره‌های آموزشی یا کارآموزی فرا می‌گیرند نظیر دانش، فنون و روش‌های برنامه‌ریزی،‌ بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی کارپردازی و غیره.

ویژگی بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت، زیرا این نوع مهارت دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، کنترل و ارزشیابی آن هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است ( رضائیان، ۱۳۹۰).

الزامات مهارت‌های فنی برای مشاغل مدیریتی بر اساس مدل کاتز عبارتند از:

– توانایی مدیریت استرس (مقابله با فشار­های روانی محیط کار و کنترل آن‌ها)

– آشنایی با اصول هماهنگی (ایجاد وحدت و یگانگی میان فعالیت­های واحد­های مختلف به نحوی که هدف‌های واحد به طور اثربخش تحقق یابد).