مدیران علاوه بر دامنه وسیعی از مهارت‌ها، باید هنگام انجام فرآیندهای مدیریت، نقش‌های متنوعی را فرض کنند. مینتزبرگ[۱] نقش را به عنوان مجموعه‌ای از رفتارهای مورد نظر برای یک مدیریت خاص تعریف کرد. بر اساس نظریه او، مدیر برجسته ۱۰ نقش را ایفا می‌کند که در ۳ بخش میان فردی، اطلاعاتی و تصمیمی قرار می گیرند (بی پارکس، ۱۳۸۲).
 

۲-۵-۱- نقش‌های انسانی یا میان فردی
مینتزبرگ در سال ۱۹۹۰ سه نقش خاص از نقش‌های انسانی یا میان فردی را تحت عنوان های مسئول رسمی، رهبر و روابط مشخص کرد. زمانی که مدیران چنین نقش‌هایی را ایفا می‌کنند، در اصل با ارتباط های میان فردی با دیگران درگیر می‌شوند. مدیران در نقش یک مسئول رسمی وظایف نمادین و رسمی متنوعی را انجام می‌دهند. نقش رهبری به ارتباط‌های مدیران با زیردستان مربوط می‌شود. همانند همه رهبران آن‌ها، مدیران را استخدام و انتخاب می‌کنند، آموزش می‌دهند، در کارکنان ایجاد انگیزش می‌کنند، ارزشیابی به عمل می‌آورند و انرژی و تلاش زیردستان را جهت اهداف سازمانی هدایت می‌نمایند. رهبران همچنین مسئول هماهنگی کارهای زیردستان نیز هستند. نقش ارتباطی، بر توانایی مدیر برای توسعه و استحکام ارتباط‌ها با افراد و گروه‌های خارج از واحد کاری یا سازمان دلالت می‌کند (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).

۲-۵-۲-  نقش‌های اطلاعاتی
زمانی که مدیران، اطلاعات را مبادله می‌کنند، در واقع در نقش اطلاعاتی عمل می‌نمایند. در این نقش رفتارهایی مانند نظارت و بازبینی، انتشار و سخنگویی وجود دارد. مدیران به عنوان بازبین، محیط را برای کسب اطلاعاتی که سازمان را کارآمدتر می‌سازد، به دقت بررسی می‌کنند. آن‌ها اطلاعات را از منابع متنوعی مانند زیردستان، همکاران، فرادستان، ملاقات ها، وسایل ارتباط جمعی، پست الکترونیکی، ایتنرنت، شایعه‌ها و گفته‌ها جمع‌آوری می‌کنند.

مدیران در نقش انتشار اطلاعات، به طور انتخابی اطلاعات را به دیگران، در سازمان یا واحد کاری، انتقال می‌دهند (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).

۲-۵-۳- نقش‌های تصمیمی
نقش‌های تصمیمی در چهار طبقه خاص، کارآفرین، رسیدگی کننده به اختلالات و اختصاص دهنده منابع و مباحثه کننده، مطرح می‌شوند. مدیران به عنوان کارآفرین در جستجوی راه‌هایی هستند تا برای بهبود سازمان تغییراتی ایجاد کنند.

مدیران در نقش رسیدگی به اختلالات، به موقعیت‌های غیر منتظره پاسخ می‌دهد که ممکن است کارکرد طبیعی سازمان را دچار اختلال سازند.

مدیران به عنوان مباحثه کنندگان، با افراد داخل و خارج واحد کاری  یا سازمان گفتگو می‌کنند تا امتیازاتی به دست آورند یا در مورد مسائل اساسی به توافق برسند.

تمام مدیران از مدیران ارشد یا اجرایی تا ناظران این نقش‌ها را ایفا می‌کنند، اما میزانی از این نقش‌ها که مدیران مختلف اجرا می‌کنند بر اساس سطح مدیریتی آن‌ها متفاوت خواهد بود (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).

۲-۶- ویژگی‌های مدیران موفق
بدون شک بعضی از ویژگی‌های، مهارت‌ها و توانمندی‌ها را بصورت مشترک در میان مدیران موفق می‌توان مشاهده کرد ولی علاوه بر مهارت‌های تخصصی در فضای کسب و کار دارا بودن مهارت‌های اجرائی بعنوان مکمل مهارت‌های تخصصی یک الزام بشمار می‌آید، شاید بتوان مهارت‌های اصلی برای ایجاد الگوی راهبری شایسته را بشرح ذیل خلاصه نمود:

خودآگاهی: کسی که می‌خواهد بر دیگران مدیریت کند لازمه‌اش مدیریت برخود است منجمله: مدیریت بر زمان و تنش و تعیین اهداف و اولویت‌های شخصی بعنوان مثال مدیریت بر زمان و تنش به مدیران کمک می‌کند تا نسبت به سازماندهی پیرامون خود و تطبیق‌پذیری با آن اقدام نمایند
تعیین چارچوب ماموریت سازمان: وظیفه یک مدیر مؤثر ایجاد یک ماموریت شفاف برای سازمانش است. یک ماموریت روشن نه تنها باعث انگیزش کارکنان می‌شود بلکه به آن‌ها القاء‌ می‌کند که کارشان دارای اهمیت است و نکته مهم‌تر این است که کار فقط برای حقوق و گذراندن زندگی نیست بلکه چیزی مهم‌تر در پس آن نهفته است.
از چیزی هراس به دل راه ندهد: در یک مدیریت مؤثر کارکنان مورد تشویق قرار می‌گیرند تا با هر اشتباهی شرمنده نشوند در یک سازمان می‌بایست آموخت که برای چیزی نو و متفاوت باید تلاش کرد ولی باید آگاه بود که اگر نتیجه مطلوب حاصل نشد یکدیگر را سرزنش ننموده نکته مهم این است که فرد روی چه چیزی تمرکز کند، ترس یا فرصت؟
رهبری بر راهنمائی ارجح است: جایگاه مدیر جایگاه رهبری و هدایت است که هم آموزش می‌دهد و هم تشویق می‌کند و اگر لازم باشد رفتار کارمندانش را اصلاح می‌کند دید راهبر به چیزها متفاوت‌تر از دید کارکنان است. بنابراین از این دیدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خیلی مهم است. بعنوان مثال هنگامی که مدیری می‌خواهد خطای کارمنداش را یادآوری کند باید بپذیرد که او هم ممکن است اشتباه کند
مدیریت بر تنش و استرس: آنچه مسلم است آنکه تنش‌های روبه افزایش باعث کاهش بهره‌وری می‌گردد. نتایج تجربیات نشان داده که عدم شایستگی مدیر، عامل اصلی ایجاد تنش در جایگاه کار است
ارتباط مؤثر با کارکنان: این ارتباط ممکن است به سه

شکل صورت پذیرد: نوشتاری، زبانی، سخنرانی. داشتن مهارت در هر یک از این زمینه‌ها لازم بوده زیرا تقریبا ۸۰ درصد وقت مدیران در محیط کار با این نوع ارتباطات پر می‌شود. لذا اهمیت و توجه به آن دور از انتظار نخواهد بود. بعبارتی ارتباط مؤثر آن نوعی از ارتباط است که ضمن حفظ رابطه مثبت بین طرفین ارتباط از توجه به مشکل موجود نیز غفلت صورت نمی‌گیرد. نکته قابل اهمیت در ارتباط مدیر با کارکنان پائین‌تر، ارتباط محترمانه‌ای است که نه از موضوع قدرت بلکه بیشتر از جنبه مشارکت است. اگر در ارتباطات انعطاف‌پذیر باشید این احساس را بوجود می‌آورید که داده‌ها یا انتخاب‌های دیگری نیز وجود دارد و دیگران هم ممکن است توان کمک به حل مشکل را داشته باشند در نهایت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زیردستان به تصمیم گرفته شده اعتبار می‌بخشد.
استفاده مؤثر از قدرت: نکته‌ای که در مورد قدرت مطرح است این است که چه کسی قدرت دارد و چگونه آن را بدست می‌آورد، چگونه آن را مهار می‌کند و چگونه از آن استفاده می‌کند استفاده مؤثر از قدرت، بحرانی‌ترین جزء مدیریت است و مدیران قدرتمند دارای این ویژگی هستند که دیگران را نیز قدرتمند بسازند. درک سنتی از قدرت در گذشته عبارت از داشتن کنترل روی رفتار دیگران بوده مثل کنترل رئیس روی کارکنانش ولی مفهوم جدی از قدرت به جای «داشتن اختیار بر روی دیگران» به «توانایی در انجام یک کار» تغییر یافته است.
تشخیص عملکرد ضعیف و استفاده از شیوه‌هایی که باعث ارتقاء‌ و انگیزشکارکنان بشود: بدون شک هر فردی در موقع استخدام بعضی توانایی‌ها را با خود به سازمان می‌آورد. با اختصاص منابع و آموزش نیز امکان بالا بردن توانایی میسر است ولی در مورد تمایل در تعهد، خود را در وظیفه مرتبط با مشکل آشکار می‌کند. کارکنان بصورت اصولی دوست دارند که کار راخوب ارائه بدهند و مسئولیت بیشتری بپذیرند و این بر عهده مدیران است که با انگیزش و کمک به کارکنان آن‌ها را در رسیدن به بهره‌وری بالاتر هدایت نمایند در این رابطه وظیفه مدیران تدوین برنامه‌ای قدم به قدم و نیرو دهنده برای انگیزش کارکنان است بصورتی که آن‌ها با رضایت در انجام کارها پیشقدم باشند نکات کلیدی این برنامه عبارتند از: اهداف مشکل را به آرامی جا بیاندازند بصورتی که قابل درک و پذیرش باشند، موانع سازمانی و انسانی را از بین ببرند و این احساس را بوجود آورند که انتظارات قابل دستیابی است، با ایجاد نظم و تشویق رفتارهای غیر قابل قبول را از بین ببرند، پاداش‌های داخلی و خارجی مزیتی باشد برای تلاش‌های بالا، بازخورد عملکردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده کنند.
جزییات بیشتر درباره این پایان نامه  :

پایان نامه ارزیابی عملکرد مدیران گروه‌های تربیت بدنی با بازخورد ۳۶۰ درجه
استفاده از تیم و مشارکت دادن افراد: ما خواه رئیس باشیم یا مرئوس امکان ندارد از کار تیمی گریزی داشته باشیم نتیجه بررسی‌ها حاکی از این است که در تیم ایده‌های زیادی تولید و تصمیم‌گیری و حل مشکل خیلی بهتر از روش‌های فردی صورت می‌گیرد و درک بهتر و انگیزش بیشتر و عملکرد خوب را به دنبال دارد. نقش مدیران در ایجاد هماهنگی میان اعضای تیم و پشتیبانی و دادن بازخود و ترسیم یک چشم انداز و ایجاد تعهد به چشم انداز دارای اهمیت ویژه‌ای است. چشم انداز به شفاف کردن ارزش‌های محوری و اصولی که تیم را در آینده هدایت کند کمک می‌کند، روی امکانات تمرکز می‌کند و باعث پیوند محکم اعضا به یکدیگر می شود یک مدیرخوب مطمئناً رفتارش با تمام کارکنان خوب است و این رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلکه در مشارکت دادن آن‌ها در فعالیت روزانه نیز می‌شود دید. مدیر خوب خلاقیت و نوآوری را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد و تمام افراد احساس درگیر بدون در کار را دارند
حل مشکل با خلاقیت: هر ساعتی که سپری می‌شود امکان ندارد افراد با نوعی مشکل و نیاز برای حل آن مواجه نشوند وظیفه مدیر ذاتاً حل مشکلات است و اگر مشکلات نبودند دیگر نیازی به مدیر نبود هر چند دارا بودن تحصیلات عالیه و سال‌ها تجربه اندوزی مدیران را در این جهت هدایت می‌کند که مشکلات را در چارچوب‌های تعریف شده‌ای حل نمایند و لیکن از توانمندی و خلاقیت در حل مشکل دورمی‌شوند.وظیفه مدیر حل مشکلات سازمان با روش‌های خلاق و نه شیوه‌های سنتی است ( عظیمی، ۱۳۸۷).
 

۲-۷- ارزیابی عملکرد مدیران
معیارها و روش‌های گوناگونی برای ارزیابی عملکرد مدیران وجود دارد. ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از ابعاد مهم و مطرح در نظام جامع ارزیابی، عنصر جدا نشدنی مدیریت به شکار می‌رود که ضعف‌ها، قوت‌ها، تهدیدها و فرصت‌ها را برای بهبودها و اصلاح روندها قطعی می‌سازد. صاحب نظران مدیریت معیارهای مختلفی را برای ارزیابی عملکرد مدیران دانشگاه‌ها عنوان کرده‌اند. افزون و همکارانش معیارهایی مانند روحیه و رضایت کارکنان دانشگاه، کمیت و کیفیت تحقیق و خدمات دانش را به عنوان معیار ارزیابی عملکرد دانشگاهی مطرح کرده‌اند. همچنین محقق دیگر بر شاخص‌هایی مانند رضایت اعضای هیئت علمی، رضایت مدیر ارشد و رضایت دانشجویان، کارهای علمی اعضای هیئت علمی، مدیر و مانند اینها تاکید کرده است. خوشبختانه پژوهش‌هایی زیادی در این زمینه صورت گرفته و هر یک با توجه به هدف مورد نظر معیارهایی را مورد نظر قرار داده‌اند (دهقان قهفرخی، ۱۳۸۹). در این قسمت به توضیح معیارهایی که در پژوهش حاضر کاربرد بیشتری داشته است می پردازیم.

۱- متانت و خونسردی: کنترل رفتار و هیجانات و برخورد متین با دانشجویان در طول ترم و نیز در زمان بروز مشکلات

۲- ابتکار و خلاقیت: قدرت ابداع شیوه‌های جدید در طراحی و اجرای تاکتیک‌های مدیریتی

۳- اعتماد به نفس: وجود اطمینان به قابلیت‌ها و توانایی‌های خود و روحیه قوی برای مدیریت

۴- سخت کوشی و پشتکار: تلاش برای دستیابی به نتیجه و هدف و دوری از یاس و دلسردی در این راستا

۵- روحیه توفیق طلبی: عدم اکتفا به موفقیت های مقطعی و تلاش برای دستیابی به موفقیت های بیشتر

۶- مثبت اندیشی: در نظر داشتان تمام جنبه‌های امور و تقویت و پاداش جنبه‌ها و ویژگی‌های مثبت افراد