در دهه ۱۹۶۰، برخی از هواشناسان، ریاضی دان‌ها، فیزیکدان‌ها وزیست شناسان به شواهدی دست پیداکردند ومباحثاتی میان آنان شروع شد که باعث طیفی از ناراحتیها، علایق، اعجابها و حتی عصبانیتها شد.آنها نمی توانستند باور کنند که طبیعت به گونه‌ای که شواهدش را به تازگی مشاهده می کردند، رفتار کند. آزمایشها نشان می دادکه طبیعت دارای رفتارغیرقابل پیش بینی است والگوها وطرحهای تصادفی وپیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمول‌های خطی قابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راه خود را از نظر گاههای ازپیش تعیین شده جدا می کند. ابر،صاعقه،حبابهایی که درپای آبشارها تشکیل می شوند از نمونه این نوع از پدیده‌ها هستند. به دنبال این مشاهدات و آزمایشها نظریه جدیدی به نام نظریه آشوب شکل گرفت.
براساس نظریه آشوب جهان نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی است. این نظریه به سیستم‌هایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفته در درون خود هستند وبیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی وپیچیده درسیستم هاست وقائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بی نظمیهاست. به دلیل غیرخطی بودن وپیچیدگی سیستم‌های آشوب ارائه مدل از اینگونه سیستم‌ها کاری بس مشکل وسخت است.به همین علّت سعی شده است به کمک مثالها ومدل‌های کامپیوتری وجهی از سیستم‌های آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (۱۹۹۷) برای این نوع سیستم‌ها، توده ای از«پرندگان»، «خفاشها‌» یا «ماهیها» است که بر اساس سه قانون «۱- حرکت بدون تصادم؛ ۲- حفظ حرکت در جوار یکدیگر ۳- دور نشدن خیلی زیاد از یکدیگر» حرکت می کنند. این الگو یک الگوی کامپیوتری است که نشانگر یک توده دینامیک یا یک سیستم آشوبناک است که جزئیات حرکات آنهاغیرقابل پیش بینی، ولی در کلّیت از یک نظم برخوردار است. توده پرندگان، پیشرفت الگوهای هوا ،واکنشهای پیچیده شیمیایی،اجتماع موریانه ها،پرواز پرسروصدای حشرات ازنمونه های سیستم‌های آشوبناک هستند.چهارویژگی مشترک درسیستم‌های آشوبناک عبارت‌اند از:

۱ـ اثرپروانه ای

بر اساس اصل اثرپروانه ای، یک تغییرکوچک هر چند بی اهمیت مانندپرزدن یک پروانه می تواند منجر به تغییرات شگرف در یک سیستم شود، یا اینکه براساس گفته نویسنده مقالات علمی «کوین کلی» درسیستم‌های غیرخطی پیچیده applesا=۲+۲(۱) (مورگان،۱۹۹۷) هر تغییر کوچک در سیستم غیرخطی می تواند تغییر کوچک دیگری را ایجاد کند و تغییر بعدی، تغییر دیگری را تا اینکه درنهایت یک تغییر کیفی رخ می دهد. برای مثال در رابطه غیرخطی زیر تغییر مقدار X از ۰ به ۰۱/۰ تغییربزرگی را در اندازه مقدار تابع ایجاد می کند.

F(x)= (10000)100x

X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000

۲ـ سازگاری پویا

سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان هم چون موجودات زنده عمل می کنند و نوعی تطابق و سازگاری پویا بین آنها وپیرامونشان برقرار است. این سازگاری مانند هوشمندی مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌ای است. میزان و چگونگی هوشمندی مغز از قبل تعیین نشده، طرحی برای آن پیش بینی نشده، بلکه یک پدیده در حال ظهور(شدنی) برنامه ریزی نشده است که در جریان زمان تکامل
می یابد. سیستم های سازگار شونده پویا دارای ویژگیهای زیرهستند:

الف) توان خود سازماندهی دارند: هر جزء در چارچوب محدودیتهای کلی سیستم، خودراباشرایط پیش آمده سازگار و در نظم کلی سیستم سازماندهی می‌کند. برای مثال هر قسمت مغز
می تواندباشرایط جدیدخودراهماهنگ کند، بدون اینکه هماهنگی باکل را ازدست بدهد. تغییر و تحول در سیستم‌های آشوبناک براساس همین ویژگی خود سازماندهی انجام می‌گیرد. فقیه(۱۳۷۶) اظهار می دارد: «سیستم‌های خود سازمانبخش، دارای درجه ای ازآگاهی نسبت به وضیعت موجودخودوتفاوت آن باوضیعت عموماً مطلوب هستند. آنها می توانند برپایه اطلاعاتی که ازپیش دارند خود را نوسازی کنند».

ب) وی‍ژگی هم افزایی: در سیستم‌های پیچیده کل بزرگتر از جمع اجزاست. این بدان معنا است که تلاش افراد در چارچوب یک سیستم باز و آزاد، نسبت به سیستم‌های ساده و بسته، اثربخشتر و تاثیر‌گذارتر است.

ج)یاد گیرنده هستند: مورگان(۱۹۹۷) چهار اصل زیر را برای یادگیرنده بودن یک سیستم لازم
می داند:

_ سیستمها باید توان احساس، نظارت وشناسایی منظرهای با اهمیت محیط خود را داشته باشند؛
_ آنها باید بتوانند این اطلاعات را باهنجارهای عملیاتی که رفتار آنها را هدایت می کند مربوط سازد؛
_ آنها باید بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخیص دهند؛

در نظریه آشوب ومعادلات آن، نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. مثال معروف آن، یک صفحه هولوگرام است که توسط لیزر تصویری برآن ضبط شده باشد. این صفحه دارای خاصیتی است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصویرکامل را نشان می دهد. همچنین یک قطعه آینه که در صورت شکسته شدن، هرجزء آن آینه دیگری است.
 

۴- جاذبه های عجیب

جاذبه های عجیب، الگوهایی هستند که از منظریامنظرهای گوناگون بی نظم و آشفته ولی ازمنظریا منظرهای دیگر دارای نظم هستند. هرچه افق دید گسترده تر باشد، یافتن جاذبه عجیب ممکن تر وقدرت پیش بینی بیشتر خواهدبود.(الوانی، ۱۳۷۸، نقل از اعتباری، ۱۳۸۷)

نظریه پردازهای بی نظمی درپژوهشهای خود، توجه خاصی به چگونگی رفتار سیستم ها که تحت نفوذ «جاذبه های» گوناگون قرارمی گیرند، داشته اند. برای درک بهتر مفهوم «جاذبه های گوناگون»، فرض کنید دریک صبح آفتابی درایوانی برای لذت بردن از زیباییهای صبحگاهی نشسته اید و در رؤیایی شیرین فرو رفته اید. برای مثال خود را درکنار دریاچه ای با آبهای نیلگون که تصویر آسمان آبی را درخودجای داده احساس می کنید. جنگلی سبز اطراف دریاچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زیبایی اغوا کننده ای درآب شیرجه می زنند. ناگهان دراین بین بنا به دلیلی، توجه شما به پشت سرتان جلب می شود. دراین حالت تیک تیک ساعت الکترونیک که با صدای موتوریخچال درهم شده است، برای لحظه ای شمارا ازآن احساس، خارج می کند. اگرچه ممکن است چشمهایتان هنوز برآن صحنه باشد، ولی ذهن وفکرتان جای دیگری است. در این حالت شما اسیر دو «جاذبه» شده اید که از دوزمینه کاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت یکی کشیده می شوید، از دیگری دور می شوید. با کشیده شدن به سوی دریاچه، صداهای لوازم خانگی به نیستی سپرده می شوند، اما اگربه سوی تیک تیک ساعت،اجاق ویخچال جذب شوید، )کاری که درشستشوی مغزی انجام می دهند) صداهای مزاحم غالب می شوند. به نظر می آید که سیستم های پیچیده، ذاتاً اسیر تنشهایی از این نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندین «جاذبه» قراردارند که در نهایت زمینه جاذبه غالب، رفتار سیستم راآشکار می سازد. بعضی از جاذبه ها سیستم را به سوی وضعیتهای تعادل یا نزدیک تعادل می کشند، این عمل ازطریق بازخورد منفی انجام می گیردکه از رشد ناپایداری جلوگیری می کند. برخی از جاذبه های دیگر سعی می کنند نظم و ریخت جدیدی به سیستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمینه موجود) موفق شود، انرژی حرکتی سیستم وناپایداری آن رادفع کند، پتانسیل های تغییر به تحلیل
می روندو سیستم به وضعیت متزلزل قبلی خودبرمی گردد. ازطرف دیگر، اگرجاذبه جدید غلبه کند، انرژی های تولید شده راجذب خواهد کرد و نظم جدید حاکم می شود.

مدیریت درآشوب وپیچیدگی تاثیر پارادایم آشوب در نظریه های سازمان و مدیریت را می توان در طرح مباحثی همچون سازمانهای یادگیرنده، تحلیل سازمان از طریق استعاره های مغز و هولوگرام ، توجه به تیم های خود گردان و ساختارهای غیر متمرکز و تیمی، مشاهده کرد. بنا به اظهار الوانی(۱۳۷۸) نظریه های

مدیریت علمی،روابط انسانی، مدیریت مقداری وکمی ومدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیتهای امروز در تئوریهای بی نظمی وآشوب باویژگیهای خاص پدیدار می شوند. به گفته هاچ(۱۹۹۷) «دردورانی که تغییر، مداوم، تصادفی وپیوسته است، ضروری است که شیوه های تفکرسنتی را درهم بشکینم تا تغییر رابه نفع خویش به کار گیریم. ما وارد عصر منطق گریزی شده ایم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهای بزرگتر».(اعتباری،۱۳۸۷)

بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر: لوین(۱۹۴۷-۱۹۵۱) نخستین اندیشمند شناخته شده ای است که به صورت رسمی درباره مقاومت در برابر تغییر قلم فرسایی کرده است. او ملهم از نظریه میدانی [۴] خود، مقاومت را رفتاری ناشی از نیروهای مقاومت ک کننده در برابر نیروهای اعمال ک کننده تغییر میداند. به زعم وی، مادام که نیروهای اعمال ک کننده تغییر نتوانند نیروهای مقاومت ک کننده را کاهش دهند، راه برای تغییر هموار نخواهد شد
دو تن دیگر از اندیشمندانی که مقاله شان با عنوان «غلبه بر مقاومت در برابر تغییر » یکی از اثرگذارترین آثار برجای مانده در حوزه مطالعات مقاومت در برابر تغییر ،محسوب میشود، کُچ و فرنچ( ۱۹۴۸) هستند. در نظر ایشان، مقاومت متغیری رفتاری و دارای دو قطب است؛ با این توضیح که کارکنان دو نوع رفتار از خود بروز میدهند: رفتارهای مطلوب یا موافق (پالوده از مقاومت) و رفتارهای نامطلوب یا مخالف (مقاومت آلود) Coch& French, 1948) ، نقل از هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص۱۱۷ )

زندر (۱۹۵۰) ، نیز در زمره صاحبنظران متقدمی است که به بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر اذعان داشته است. وی معتقد است گاه مقاومت در برابر تغییر میتواند در قالب رفتارهای سیاسی ظهور کند ( Zander, 1950  ، نقل از همان)

برخی از متأخرینی که صبغه رفتاری مقاومت در برابر تغییر را مورد توجه قرار دادهاند، معتقدند مقاومت در برابر تغییر، نوع خاصی از کنش (انجام عمل جهت مقابله با تغییر) و ناکنش[۵]( استنکاف از انجام تغییر)  است. (  Brower & Abolafia,  ۱۹۹۵،، نقل از همان) عدهای از آنها به شکل خاصی از مقاومت (فریب دادن فرادستان )اذعان داشته اند(   Shapiro, Lewicki, & Devine,  ۱۹۹۵، نقل از همان)

و عده ای  دیگر نیز در تعریف مقاومت، آن را کنشی ارادی در برابر تغییر میدانند  Ashforth & Mael, 1998) ، نقل از همان)

بعد هیجانی مقاومت در برابر تغیییر: کچ و فرنچ (۱۹۴۸) در تبیین رفتارهای مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامی [۶]کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نیز مسأله ای انگیزشی معرفی
کرده اند. براون و فاربر (۱۹۵۱) ناکامی را محصول وجود موانعی میدانند که فرد را از دستیابی به هدفش باز میدارند  Brower & Abolafia, 1995) ، نقل از همان)

زندر نیز به این بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وی معتقد است ابهام در تغییر برای کسانی که در معرض آن واقع شده اند، واکنش سخت هیجانی آنها را به دنبال خواهد داشت. (Zander, 1950) آرجریس و شان (۱۹۸۷) معتقدند مقاومت در برابر تغییر از ناکامی و جریانهای دفاعی برمیخیزد. به زعم کنترل (۱۹۸۵)، مقاومت هیجانی کارکنان به سبب عدم اطمینان فراروی کارکنان و از دست دادن کنترل ایشان بر امور پدید میآید. گرسیک (۱۹۹۱) علاوه بر ترس از عدم اطمینان، دلهره از ضرر محتمل ناشی از تغییر را نیز از جمله دلایل مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر برمیشمرد. کشمن (۱۹۹۸) نیز همین تعبیر را دارد و مقاومت در برابر تغییر را دفاع در برابر ترس از ضرر میداند؛ وی بر این باور است که اگر انسانها احساس کنند تغییر موجب زوال داشته ها و موقعیت فعلی ایشان
می شود، به دلیل اینکه آینده برای آنها ناشناخته است، توانمندیهای خود را در مسیر حرکت به سوی چنین آتیه ای محدود میکنند ( Cashman, 1998، نقل از همان)

[۱] behavioral

[۲] emotional

[۳] cognitive

[۴] field theory

[۵] inaction

[۶] rustration

مقاومت شناختی در برابر تغییر زمانی ایجاد میشود که فرد تحت تأثیر طرحوارههای خود، تغییر را به گونهای درک و تفسیر نماید که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمایل داشته باشد. واتسون (۱۹۸۲) بر این عقیده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت یاد میشود، چیزی جز همین اکراه و بی میلی نیست. آرمناکیس، هریس و ماسهولدر (۱۹۹۳) نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاری تعریف کردهاند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاری اذعان داشته­اند. همچنین بارتلم و لاک(۱۹۸۱) در تفسیری از اثر کچ و فرنچ، مدعی شده­اند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن ها در برابر تغییر اثرات شناختی داشته باشد. در مجموع آموزه های ادبیات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نشان میدهند که این پدیده دارای ابعاد رفتاری، هیجانی و شناختی است. ظهور رفتاری آن در قالب نیروهای مقاومت ک کننده در برابر نیروهای اعمالک کننده تغییر است؛ بعد هیجانی آن به ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالی و آینده ای مبهم اشعار دارد؛ و صبغه شناختی آن به نحوه ادراک تغییر توسط کارکنان اشاره دارد، طوری که از اعمال آن اکراه دارند. (همان، ص ۱۲۷)
۲-۲-۲۰ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت در برابر تغییر
به کنشهای منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمیشوند و سازمان آنها را رسماً مجاز نمیداند (رفتارهای نامصوب)[۲]، و چه بسا برای اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیانبار باشند، رفتارهای سیاسی گفته میشود. رفتارهای سیاسی ذاتاً در پی کسب ادراک سیاست سازمانی، , منافع شخصی انجام میشوند . محصول تفسیر سیاسی عدهای از اعضای سازمان از رفتارهای دیگران، رویدادهای سازمان و محیط کاری است؛ کسانی که خود نیز اهل سیاست بازی اند . (هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۱۲۸)

۲-۲-۲۱ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت شناختی کارکنان در برابر تغییر
با علم به اینکه ادراک فرآیندی است که در آن افراد به منظور معنابخشی به محیط پیرامون خود، به

سازماندهی و تفسیر دریافتهای حسی خود اقدام میکنند و اینکه تفسیر محرکهای محیطی جز در پرتو طرحوارهها صورت نمیپذیرد، کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، تحت تأثیر طرحواره هایش به این نتیجه رسیده است که رفتارها، رویدادها و محیط سازمانی پیش روی او بسیار سیاست زده است؛ به این معنا که در نظر چنین فردی، قافله منفعت طلبی اعضای سازمان شتابان طی طریق میکند، به نحوی که هر یک از اعضا به شدت در پی منافع شخصی خود ره میپوید. در چارچوب نگاه سیاسی به مقوله تغییر، منشأ هرگونه تغییری در سازمان، تلاش برای کسب منافع شخصی یا گروهی است؛ گو اینکه تغییر ماهیتی منفعت طلبانه و سودجویانه دارد بر پایۀ چنین اندیشهای، اساساً سازمان با منابع محدود و کمیاب مواجه است، و همۀ افراد و گروهها در پی رقابت بر سر این منابع دائماً با یکدیگر در حال منازعه اند. (همان)

بر این اساس کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، منافع خود را از منابع محدود سازمان در اثر اعمال تغییر در خطر میبیند، زیرا بر حسب تعریف پیشگفته از ادراک سیاست سازمانی، تفسیر او از محرکهای محیطی تفسیری سیاسی است و چنین میپندارد که عاملان تغییر در پی منافع شخصی یا گروهی خود عمل میکنند و این به معنای کاسته شدن از سهم وی از منابع محدود سازمان است؛ به همین سبب، چنین فردی از اعمال تغییر اکراه دارد و نسبت به آن بیمیل است؛ در نتیجه مقاومت شناختی او بیشتر از کسی خواهد بود که ادراک سیاست سازمانی کمتری دارد. (همان، ص ۱۳۰)

[۱] schemas

[۲] non-sanctioned behaviors

پژوهشها از رابطه مثبت معنادار بین ادراک سیاست سازمانی و فشار روانی توسط کارکنان حکایت دارند.فشار روانی، واکنشی هیجانی از قبیل ترس یا اضطراب است و زمانی پدید میآید که فرد با موقعیت تهدید ک کنندهای برای وضعیت فیزیکی یا روانشناختی خود مواجهه میشود و نمیتواند از عهده مدیریت آن برآید.
وقتی کارکنان محیط کاری را سیاسی ادراک میکنند، منافع خود را از ناحیه دیگر بازیگران فعال سیاسی در خطر میبینند، و در نتیجه این تهدید میتواند موجب ایجاد فشار روانی در آنها شود. فشار روانی با خود تحلیل رفتگی [۱] را به دنبال دارد؛ وضعیتی که در آن فرد احساسات مثبت خود را از دست می دهد و دچار آمیزهای از نگرشهای منفی میشود از جمله پیامدهای تحلیل رفتگی، ناکامی است. هریس، جیمز و بونتانوم(۲۰۰۵) در پژوهش خود نشان دادند که به طور کلی رابطه مثبت معناداری بین ادراک سیاست سازمانی و فشارهای شغلی [۲] که کارکنان تحمل میکنند وجود دارد. فشارهای شغلی، واکنشهای روانشناختی کارکنان به عوامل موجد فشار روانی هستند، که از جمله آنها میتوان به اضطراب، تنش و ناکامی اشاره کرد. (همان، ص ۱۳۱)

۲-۲-۲۳ ادراک سیاست سازمانی و مقاومت رفتاری کارکنان در برابر تغییر
 همانطور که بیان شد ادراک سیاست سازمانی از سوی کارکنان، رابطه مثبتی با ناکامی ایشان دارد. ناکامی میتواند با خود پیامدهای رفتاری خاصی به دنبال داشته باشد: تثبیت [۳] ، رفتار پرخاشگرانه[۴]، رفتار واپسگرایانه[۵]، دلیل تراشی [۶] و بیتفاوتی[۷] بر اساس پدیده رفتاری تثبیت، فرد رفتارهایی را که از سر عادت انجام میداده است ثابت نگه میدارد و از پذیرش رفتارهای جدید دوری میگزیند. یکی از عوارضتثبیت، امتناع لجوجانه از پذیرش تغییر است. گاه ناکامی به صورت رفتار پرخاشگرانه  ظهور مییابد؛ در چنین حالتی فرد ناکام یا مستقیماً اعمال ک کننده تغییر را مورد غضب خود قرار میدهد، یا اگر نتوانست به کسانی پرخاش میکند که از اهانت به ایشان واهمه­ای ندارد.

از دیگر پیامدهای ناکامی، رفتارهای واپسگرایانه است؛ این رفتارها به صورت رفتارهای بچگانه مثل مشت کوبیدن روی میز بروز مییابند .برخی اوقات ممکن است دلیل­تراشی  ، پیامد دیگر ناکامی باشد، به این ترتیب که فرد از این جهت که تغییر اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه میآورد. گاه نیز ممکن است فرد ناکام به این نتیجه برسد که مقاومت او، تغییری به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسلیم فرود میآورد و بیتفاوتی میکند. شکی نیست که از میان پیامدهای رفتاری ناکامی، تثبیت و رفتار پرخاشگرانه صبغۀ مقاومت آلود دارند؛ همچنین رفتاری مانند بیتفاوتی، خالی از مقاومت است.  (هادوی نژاد و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۱۳۲)

۲-۲-۲۴ برخورد با مقاومت در برابر تغییر
در مرحله ذوب به ۲ صورت می توان از نظرات کارمندان استفاده کرد . نوع اول تحت شرایط آزاد و بدون پیش فرض منتظر نظرات می مانیم .مزیت این روش بر این است که در نقاطی که شاید از نظر ما مشکل وجود نداشته باشد ولی در اصل دارای مشکل اساسی و بنیادی است با خبر می شویم . مزیت دیگری نیز وجود دارد که کارمندان سرپرستان خود را آماده دریافت نظرات آنان می دانند و این از تظر انگیزشی می تواند به عنوان عامل مثبتی قرار بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

مشکلی که وجود دارد مسئله فرهنگ است . در بسیاری از فضاها فرهنگ بررسی و اعلام شرایط نامناسب وجود ندارد  و یا بهتر بگوئیم افراد نیاز به انجام بهتر کار را احساس نکرده و تمایلی هم برای افزایش بهره وری ندارند . بنا براین اگر مدتها هم در انتظار انتقادات آنها باشیم به نتیجه ای نمی رسیم .

در حالت دوم که اصطلاحاً در کتب مختلف به نام بذر پاشی نام گرفته مدیر ابتدا گوشه ای از مشکل یا شرایط را مطرح می کند و در اصل فرد توجه خود را به آن قضیه جلب می کند و از افراد توقع اندیشیدن و دادن جواب در مورد آن مشکل را دارد .

توجه خاص به یک قضیه و نادیده گرفتن دیگر مشکلات از معایب این روش است . شاید هم کارکنان در ذهن خود این باور را بگنجانند که مدیر تنها به مسائلی اهمیت می دهند که از نظر خودش مشکل است و به نظرات و مشکلات احساس شده از طرف کارکنان اهمیتی نمی دهد . البته در سازمانهای راکد و بی انگیزه می توان با این کار انگیزه تغییر را به وجود آورد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

با این ۲ راه می توان تا حد زیادی از مقاومت کارکنان در آغاز عملیات تغییر کاست .

اوج استفاده از این سیستم در زمانی است ک تغییر در ابتدا به ضرر افراد به نظر می رسد ولی نفع بسیاری در طولانی مدت دارد . مثال بارز در این زمینه را می توان شرکتی تصور کرد که می خواهد با صرفه جویی در مصرف برق هزینه ها را کاهش داده و در نهایت با بهره وری بالاتری دست پیدا کند. در روش سنتی مدیر در اولین برخورد از پرسنل خود می خواهد که مصرف برق را به هر طریقی کاهش داده و در غیر این صورت با آنها برخورد می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان ابتدا مشکل هزینه بالای برق را مطرح کرد و از کارمندان و افراد ذی ربط خواسته شود تا نظراتشان را در رابطه با این قضیه مطرح کنند .

بعد از اینکه بااستفاده از این سیستم مقاومت اولیه افراد را در زمینه دوب و یا خروج از انجماد از بین بردیم وارد مرحله تغییر می شویم . اگر مرحله ذوب به صورت سنتی انجام شده باشد مدیر در این مرحله هم می تواند بدون توجه به نظرات افراد درگیر در کار و یا حداقل با استفاده از نظر کارشناسان تغییرات را انجام داده و افراد را وادار به انجام کار بکند . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

ولی باز هم سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می تواند به کمک مدیر بیاید . در کتب گوناگون بارها شاهد این نکته بوده ایم که بهترین افراد برای تببین و تشریح موقعیت یک کار افرادی هستند که به ظور مستقیم با آن کار در ارتباطند . بار ها شده که در زمان استخدام بعد از توضیحات او.لیه مدیر بالا دست شخص را به سراغ افرادی که مستقیما با آن کار در ارتباط هستند می فرستند تا توضیحات کافی و اطلاعات تخصصی را ارائه دهد . پس برای تغییر و طراحی روش جدید بهترین داوطلب کسی است که با آن کار دست و پنجه نرم می کند . البته نظر کارشناسان و افارد خبره هم باید در این مسیر راهنما باشد تا روشهای جدید را هم توضیح بدهد . مثال روشنی که برای تغییر می توان زد یک کارمند بخش حسابداری است . مدیر قصد دارد که نرم افزار حسابداری را تغییر دهد . او می تواند با توجه به علایق و احتمالا اطلاعات محدود خود در این زمینه نرم افزار جدید را انتخاب کند و یا اینکه می تواند نظر کارمند خود را پرسیده و با نظرات کارشناسان تکامل ببخشد و تصمیم نهایی را بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

پس از مرحله تغییر وارد مرحله انجماد مجدد می شویم . این مرحله مشارکت و استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد را امری لاینفک می باشد . زیرا در طول مسیر اجرای انجماد مجدد بار ها و بارها باید بازخور دریافت کرد تا مبادا ایجاد روش جدید با مشکل مواجه شود . بار دیگر به مثال کارمند حسابداری باز می گردیم . نرم افزار با توجه به نظرات مدیریت ، کارشناسان و شخص کارمند انتخاب شده و سیستم حسابداری تغییرات لازمه را پیدا کرده است . حال که نوبت به تثبیت شدن و مسلط شدن به نرم افزار جدید می رسد . احتمالا مشکلات زیادی را به وجود می آورد که باید یکایک این مشکلات تحلیل و بررسی شود .

اگر کارمندی حق اظهار نظر نداشته باشد مسلما زمان انجماد مجدد و رسیدن مجدد به حداکثر بهره وری مورد انتظار افزایش می یابد و شاید برخلاف انتظارمان بهره وری کمتر از حالت قبل می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان تا انجماد مجدد و کامل نرم افزار جدید از پیشنهادات استفاده و مشکلات احتمالی را برطرف کرد . (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

[۱] burnout

[۲] job strains

[۳] Fixation