مدلها و نظریه ها، وبژگی های مهم برخی از پدیده ها را در قالب کلمات و تصاویر نشان می دهند و ویژگی ها را به عنوان متغیرها توصیف می نمایند و روابط بین متغیرها را معینّ می سازند؛ بنابراین باید نقاط مثبت و منفی مدل های عمومی و جامع را دریافت و آنها را به تناسب بکار بست. وجه منفی مدل ها آن است که به دلیل جامعیتّ در حکم نسخه ای معتبر برای تمامی شرایط و سازمان ها محسوب شوند. نکته مثبتی که در آنها وجود دارد چارچوبی است که برای مطالعه و بررسی به دست می دهند.
فدائی و ناخدا (۱۳۸۸) ضمن برشمردن ۲۹ مدل تغییر، به نقل از برک عنوان میکنند دوکار کرد رایج مدل های تغییرعبارتند» تبدیل جنبه های متنوع سازمان به بخش های ساده و قابل مدیریت «و « کمک به نمرکز بر بخش های مهم تر» در فرایند تغییر ادامه ابتدا از طریق ارائه چند مدل، چارچوبی برای اندیشه و تفکر در مورد تغییر برنامه ریزی شده ارائه شده و سپس مدل پویای تغییرات تشریح می گردد. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

– فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین[۱]:

کرت لوین  روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

جدول ۲-۲: مدل سه مرحله ای لوین سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

فعالیت
مرحله
انگیزه اولیه برای تغییر را از طریق متقاعد کردن افراد به اینکه حالت فعلی نامطلوب می باشد ایجاد کنید
۱-     خروج از انجماد
رفتارها و هنجارهای جدید را شناسایی کنید. ارتباط برقرار کنید. نگرشها و فرهنگ جدید را اتخاذ نمائید.
۲-     تغییر
رفتار جدید را از طریق سیستم های پاداش، ارتباطات، ساختارها و غیره تقویت کنید
۳-     انجماد مجدد
 

لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داده تا قبل از دهه ۱۹۴۰ حائز اهمیت فراوان بودند. ایده نخست وی آن است که آنچه در هر لحظه ای از زمان حادث می شود، برآیندی از نیروهای متضاد در یک میدان عمل است.دومین ایده لوین ، فقط یک مدل تغییر است. وی مدعی است که تغییر فرایندی سه مرحله ای دارد که در شکل مشخص شده است. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۳)

قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.

فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.
فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است.
افراد کانون تغییرات سازمانی هستند.
مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.
تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.(شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)
خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را  از دست می دهند.

مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع
می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در

آیند. (هندیچانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

مدل دو مرحله ای زالتمن (۱۹۷۳)؛ در این  مدل فرایند تغییر و تحول طی دو مرحله تبیین می گردد، مرحله اول شروع و سپس استقرار. این  مراحل خود به پنج مرحله تقسیم می گردد عبارت است: ازآگاهی و هوشیاری ،شکل دادن به وضعیت، تصمیم گیری و استقرار اولیه و استقرار مداوم و مستمر. نقطه تمایز بین دو مرحله مذکور، پذیرش و قبول تغییر و تحول است. از نظر زالتمن بهترین مبین و مفسّر شروع فرایند  تحول و نواوری ، شکاف عمل کرد است (کینگ و اندرسون،۱۳۸۶، ص ۱۴۹)

مدل مراحل تغییر لیپت، جین، واتسن، بروس وستلی ؛ این افراد مدل سه مرحله ای لوین را به هفت مرحله زیر بسط دادند:

۱-ایجاد نیاز به تغییر

۲- ایجاد رابطه با عامل تغییر : مانند مشاور

۳- شناخت مشکل متقاضی

۴- بررسی راه کارها

۵- تبدیل اهداف به فعالیت های واقعی تغییر

. مرحله های ۳ و ۴ و ۵ با مرحله دوم مدل کرت لوین تطابق دارد .

۶- تعمیم یا تثبیت تغییر

۷- خاتمه کار عامل تغییر و قطع پایان رابطه با عامل تغییر(فرنچ و بل، ۱۳۸۹،ص ۶۱)

مدل تغییر ادگار شاین؛ این مدل تغییر پایدار، دارای سه گام اصلی و چندین گام فرعی است که
گام های اصلی آن عبارتند از:

گام نخست: به خودآیی، ایجاد انگیزه برای تغییر.

گام دوم: یادگیری مفاهیم تازه، ویافتن معنای تازه برای مفاهیم کهنه.

گام سوم: نهادینه کردن مفاهیم و معانی تازه)شاین، ۱۳۸۸، ص ۶۱)

۲-۲-۱۲-۱ مدل هفت مرحله ای تغییر
کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توا لی یا به طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد . آن ها مدل خود را  توسط نمودار ۱ ارائه می کنند)جزنی، ۱۳۸۰، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

[۱] Kurt Lewin

این مدل ماهیتاً مدلی باز بوده که با لحاظ ردن توأم عوامل محیطی و نیازمندی های داخلی سازمان به شناسایی مسأله به منظور اجرای تغییرات لازم می پردازد. پس از این مرحله دو نیروی عوامل تقویتی که همانند » اثر بهمنی « در جهت تشدید اجرای تغییر عمل کرده و عوامل متعادل ک کننده که در نقش موانع و محدود یتها ی در جهت اجرای تغییر ظاهر می شوند بر اجرای تغییر تأثیر
می گذارند.جالب این که عوامل تقویتی نیز پس از این که از سرعت رشد آنها کاسته شد عمل کردشان معکوس شده و همانند عوامل محدود ک کننده مانع اجرای تغییر می شوند. در این مرحله لزوم مداخله عامل تغییر هر چند ممکن است تا این مرحله در فرایند تغییر وجود داشته باشد، احساس می شود. نقش عامل تغییر در این مرحله به عنوان اهرمی برای تغییر موازنه در جهت عوامل تقویتی برای هدایت تغییر به جلو بوده، ضمن این که از طریق شناسا یی مسائل جدید امکان ورودآنها به چرخه را برای تجزیه وتحلیل و اقدام بعدی فراهم می نماید. که این موارد در زمینه سازمانی و در ارتباط با محیط رخ می دهد. در ادامه به توضیح هر یک از عناصر مدل می پردازیم:

شناسایی مشکل
این مرحله شامل کل که فعالیتهای تشخیصی است که برای تعیین وضعیت سیستم، جایگاه مشکل یا مسأله و روش انجام کارها بکار برده می شود. ریچارد بکهارد معتقد است که اولین قدم در فرایند مدیریت تغییر،تشخیص است و این تشخیص  شامل تحلیل از واقعیت های فعلی و همچنین نیازهای محیطی و توانا یی های سازمان در پاسخگویی و برآوردن این نیازها و ایجاد تصویر روشنی از حالت متحول شدۀ نهایی بعد از تحقق تغییرات است (رحیم زادگان، ۱۳۸۸،ص ۲۴۰)

عوامل متعادل کننده
این عوامل مجموعه ای از نیروهای محدود  کننده اند که در اغلب اقدامات تغییر بروز می کنند. برخورد مناسب پرداختن به منبع این نیروهای محدود  کننده است (سنگه ودیگران، ۱۳۸۹،ص۲۳)

سیستم متعادل  کننده، به دنبال پایداری و ثبات است. پنهان بودن اهداف فرایندهای متعادل کننده عاملی است که تشخیص  آن را برای مدیریت دشوار می کند. رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای متعادل  کننده می پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم را در مقابل تغییرات احساس می کنند ولی عملاً سرمنشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهد شد، باید توجه کرد که چند فرایند متعادل  کننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه ناپایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز ،بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه نوین انجام امور است.

عوامل تقویتی
اگر ما با شخصی که توان بالقوه بالایی دارد، مواجه شویم و توجه ویژه ای به او بنماییم تا از تمامی توان خود استفاده کند و او نیز  در هم ن جهت حر ت ند، در نت جه ما در قضاوت اول که خود نسبت به او راسخ تر می شویم و میزان توجه خود را بیشتر می کنیم. این اثر به عنوان اثر پیگمالیون نامیده شده است. اثر پیگمالیون مانند هر فرایند تقویتی دیگر، به دنبال بزرگ کردن و تشدید تغییرات کوچک است. هر حرکت کوچک و بظاهر کم اثری در همان جهت وقوع تقویت می گردد. فرایند تقویتی  که هیچ

چیز بد و ناخوشایندی را در ذات خود ندارد. دقیقاً چنین الگویی را برای سازمان ها و بنگاههای اقتصادی نیز می توان ترسیم کرد)سنگه، ۱۳۹۰، ص ۱۰۱)

عامل تغییر
عموماً افراد برای غلبه بر عوامل محدود  کننده رشد، بر سعی و تلاش خود می افزایند.اما به گونه ای دیگر نیز  می توان با عوامل محدود  کننده رشد برخورد رد. در تمامی مراحل، محدود تهای رشد را باید در حلقه های متعادل  کننده جستجو کرد و نه در حلقه های تقویتی  و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود  کننده را شناسا یی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود. در این مرحله است که عامل تغییر به عنوان اهرمی در جهت تغییر موازنه عوامل محدود  کننده و عوامل تقویتی  مداخله کرده و اقدامات جدیدی صورت می گیرد. عامل تغییر فرد ویا افرادی هستند که به طور رسمی مسئول ت تعیین و استقرار تغییرات و یا نوآوری لازم و یا زنجیره ای از آن را در درون سازمان به دوش می گیرند و باید دارای ویژگی ها و خصوصیاتی از قبیل: آگاهی، تعهد، قابلیت، مهارت و توانایی تشخیص و پیش بینی باشد(کنگ و اندرسون، ۱۳۸۶، ص ۱۸۹)

تأخیر
مانیزم تأخیر در بروز رفتارهای تعدیلی و محدود  کننده موثر  بوده و ممکن است اینگونه رفتارها بطور مستقیم و بلاواسطه پس از شناسایی مسائل بوجود آید، یا این که از طر ق آنچه که می توان آنرا مکانیزم اشباع در عوامل تقویتی  نامید، ظهور یابد.

سازمان
سازمان در این به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل از سه بعد شرایط و موقعیت حاکم بر فرایند تغییر، بررسی عوامل داخلی و هم از طریق عوامل محیطی موثر برآن مورد بررسی قرار می گیرد.

محیط
یکی از عمده ترین موجودیت های اثرگذار بر سازمان، محیطی  است که گرداگرد آن را فرا گرفته است و سازمان درون آن فعالیت می کند.به اعتقاد مورگان بعضی از سازمان ها به دلیل این که خود را موجودیتی مجزا از محیط  می پندارند و دنیای خود را بسیار کوچک تعریف می کنند، از نوآوری و تحول عاجز هستند. در تجزیه و تحلیل آثار اقتصادی محیطی بر فرایند تغییر وسیعی از عوامل فیزیکی و تجاری مورد بررسی قرار می گیرد در حالیکه از نقطه نظر روانشناسی دو زمینۀ مسیرهای اطلاعاتی که پیوند محیط و سازمان را می سازند و فرضیات و توقعاتی که سازمان از محیط  پیرامون خود دارد از آثار محیطی بر فرایند تغییر به شمار می آیند. ضمن این که نگاه به اثرگذاری محیطی محدود به این عوامل نشده و می تواند کل که عوامل خرد وکلان احاطه  کننده سازمان که بر آن اثر می گذارند را نیز  شامل شود. (سیدی و دلیری سوسفی، ۱۳۹۱،ص ۴۶-۴۷)

بازخور
چون جمع آوری داده های اطلاعاتی، مشتمل بر ابراز احساسات و نگرش ها، بخش لاینفک یک فعالیت تحول سازمان است، افراد باید چگونگی دادن و مدیریت بازخور را به روشی که سودمند باشد و نه مخرب، بیاموزند.این به معنای آموزش در دادن و گرفتن بازخور است و به معنای توجه کردن به حدود سیستم های بازخور است. آغاز تغییر در نگرش و بروز تف ر سیستم ی تمر ن و ممارست در شناخت مفهوم بازخور است. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند.(همان، ص ۴۷)

شکل ۲-۴ مراحل پذیرش تغییر در سازمان(هندیجانی و بهارلویی،۱۳۸۹)

۲-۲-۱۴ موانع تغییر
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پی شبینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت پرداخت و آن ها را کنترل نمود . تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است , در واقع اگر اقدامات برای تغییر به روشی درست مهیا نشده باشد ، مقاومت ایجاد می شود و به عنوان یکی از موانع اصلی در فرایند تغییر قلمداد می گردد با وجود این، می توان از طریق پی شبینی مقاومت و درک فرایند تغییر، پیش دستی کرده و از مقاومت تا حد زیادی به نفع سازمان بهره برداری کرد. بدون شک ، مقاومت در برابر تغییر یک موضوع کلیدی در مدیریت تغییر است و باید به طور جدی مورد رسیدگی و دقت قرار گیرد تا در دستیابی به مقصود کمک کند. مقاومت پدیده ای است که فرایند تغییر را تحت تاثیر قرار می دهد؛ شروع فرایند تغییر را کند کرده و یا دچار تاخیر می کند ، همچنین موانع میتواند مانع اجرا و پیاده سازی تغییر شده و آن را عقب بیندازد یا هزینه ها را افزایش دهد. اینرسی سازمان ها دربرابر تغییر از دو جنبه انسانی و ساختاری قابل بررسی است. جنبه ساختاری به فرایند ها و دانش نهادینه شده در سازمان برمی گردد. اهداف نهادینه شده و الگوهای روتین شده که عامل ادامه حیات سازمانها می باشند منشا اینرسی برای تغییر هستند.

بنابراین مشخصه هایی که به سازما نها پایداری میبخشند باعث کاهش شانس تغییر نیز می گردند. نوع دیگری از اینرسی مربوط به مقاومت افراد دربرابر تغییر است. تقریبا در کنار تمام پروژه های تغییر پدیده مقاومت مشاهده می شود. مقاومت در برابر تغییر یک پدیده روانشناختی است که نشانگر گرایش درونی افراد در پذیرش تغییر است. مقاومت در برابر تغییر از ویژگی های مخصوص تغییر است به گونه ای که اگر علاقه شخصی افراد نسبت به تغییر تهدید شود، تغییر با مقاومت مواجه
می گردد. پدیده مقاومت دربرابر تغییر لزوماً مقاومت دربرابر تغییر نیست بلکه بیشتر مقاومت دربرابر از دست دادن چیزهای با ارزش طی فرایند تغییر است بسیاری از صاحب نظران  بر این نکته تاکید دارند که علت شکست پروژه های تغییر ، در مقاومت در برابر تغییر افراد نهفته است (شاه سمندی اصفهانی،۱۳۸۵).

۲-۲-۱۵ عاملان تغییر و مقاومت در برابر تغییر
فرایند تغییر زمانی موثرتر است که یک “عامل تغییر” در سازمان وجود داشته باشد . حضور پیشگامان تغییر ، فر ایند و انجام فعا لیت ها را بر ای رسیدن به اهداف و کسب و کار تشویق
می کنند . عامل تغییر فرد یا گروهی از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغییر در درون سازمان کار می کنند . به عبارت د یگر ، عوامل تغییر، مسئول اداره کردن فر ایند تغییر می باشند که ممکن است از درون سازمان مانند مدیران و یا کارکنان باشند و یا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.

به طور کلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ، ۶ تاکتیک وجود دارد که شامل:

– آموزش و توسعه نیروی کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغییراتی که قرار است رخ دهد.

– درگیر کردن ذینفعان در تغییر از طریق مشارکت

– حمایت در قالب مشاوره

– پیوند دادن تغییر با پاداش و جبران خدمت

– اجرای تغییر از طریق همکاری

, – و بالاخره اقدامات قهری مانند از دست دادن ترفیع یا تهدید به انتقال (Nixon 2004، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، ۱۳۹۱)

۲-۲-۱۶مشکلات عمده مدیریت تغییر
اما به عقیده «دیوید نادلر» مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از:

مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود(مورهد،گریفین،۱۳۹۰)

مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.

قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی

جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات‌، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.

تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.) موید نیا،۱۳۸۵)

مک لنان ( ۱۳۸۳ ) معتقد است که اصول زیر موجب کاهش مقامت در برابر تغییر می شود:
-۱ مدیران و سایر اشخاص کلیدی سازمان احساس کنند که برنامه های اجرایی تغییر برنامه ریزی شده از آن خودشان بوده و توسط افراد بیرون از سازمان طراحی و اجرا نشده است.

-۲ در شروع هر برنامه اجرایی حمایت صمیمانه مدیران رده بالا جلب شده باشد.

-۳ شرکت کنندگان در هر پروژه تغییر ببینند که تغییر موجب کاهش بار آنها می شود.

-۴ برنامه اجرایی تغییر تجربه جدیدی را عرضه دارد که مورد علاقه و توجه شرکت کنندگان باشد.

-۵ احساس استقلال و امنیت شرکت کنندگان تهدید نشود.

-۶ مشارکت افراد در تلاشهای تشخیص باعث شود تا آنان درباره مسأله اساسی موافقت نموده و اهمیت آن را احساس نمایند.

-۷ تشخیص داده شود که نوآوریها ممکن است نادرست تفهیم و تفسیر شوند لذا تمهیدات لازم برای بازخور بررسی پروژه به عمل آمده و توضیحات لازم برای تفهیم و تفسیر درست آن ارائه گردد.

-۸ شرکت کنندگان با پذیرش همدیگر، پشتیبانی، اعتماد و اطمینان در روابط همدیگر را تجربه نمایند.

-۹ پروژه برای بازبینی و بررسی مجدد باز بماند. (اورک و درویش پور،۱۳۸۸)

در پارادایم نیوتنی، سازمان به مثابه ماشینی است که با یک طرح دقیق از پیش تعریف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزای ماشین) در محلهای تعیین شده، قادر است در مسیری که برای آن پیش‌بینی شده است، حرکت کند. اما تحولات شگرف درحوزه های مختلف شامل حوزه رقابت، تولید، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهی مشتریان، ساختار منابع تولید، دانش و فناوری و فنون و حذف مرزهای سنتی سازمانها و جوامع و افزایش ارتباطات و تعاملات بین آنها منجر به ظهور پیچیدگیهایی شده است که اداره و پاسخگویی به نیازهای آن، بیرون از توان پارادایم نیوتنی بود. نظریه سیستم‌های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که قدرت تبیین و توجیه شرایط جدید را دارد و حوزه مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه‌های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است. (همان)
۲-۲-۱۸-۱پارادایم نیوتنی
در فضای نیوتنی، همه چیز براساس نظم از پیش تعیین شده استوار است ونتایج همه چیز براساس قوانین حرکت، قطعی ومعین است. روابط بین علّت و معلول در این جهان واضح و ساده ، متوالی وبه ترتیب تقدّم و تأخر به صورت یک زنجیره واحد است. منطق رخدادها و تغییرات و روابط اشیا وعناصر، خطی است. همه چیز قابل کنترل است وتعادل یک امر مقدس است.

نظریه پردازی در مدیریت همچون سایر حوزه های دیگر دانش، در فضای این پارادایم انجام گرفته است. این نظریه ها را می توان به دوگروه عمده تقسیم نمود:

۱-نظریه های ماشینی

این نظریه ها همه چیز را ثابت می‌انگارند و معتقدند اصولی که کشف کرده‌اند، کم و بیش مسائل سازمانی را حل می کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشینی است که در آن وظیفه تخصصی هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتایج آن نیزقطعی وحتمی است. نظریه‌های ماشینی بر ثبات و پایداری سیستم ها و محیط بنا شده اند، به همین علت دراین دوران ایده ونظریه ای درمورد «تغییرسازمانی» شکل نگرفته است.

۲-نظریه های ارگانیک

دو خطای عمده، نگرش مکانیستی (ماشینی) عبارت بود از

الف) دیدگاه ماشینی نسبت به انسان؛

ب) توجه نکردن به تغییرات محیطی و داخلی.

رهیافت ارگانیکی به سازمان، خطاهای فوق را اصلاح کرده و در آن «تغییر» در برابر «ثبات و پایداری» پذیرفته شده است. نظریه های عمده ای که به عنوان مبانی نظری تغییر مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:

الف) دیدگاه روابط انسانی

در این دیدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانیزم‌های زنده نگاه می شود که ارضای نیازهایشان باعث اثر بخشتر شدن آنها می شود. «سازمان غیر رسمی» که مبتنی بر دوستی وتعاملات طرح ریزی نشده، است، در کنار «سازمان رسمی » پذیرفته شده و مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها مورد توجه قرار گرفته است.

توسعه سازمانی ریشه در این دیدگاه دارد. توسعه سازمانی فرایندی است که از طریق آن دانش وعملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثر بخشی بیشتر از قبیل بهبود کیفیت کالا وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. (محمد زاده ،۱۳۸۲،نقل از اعتباریان، ۱۳۸۷)

ب) دیدگاه فنی ـ اجتماعی

در این دیدگاه به اثر بخشی تغییر نه تنها از منظر فنی بلکه از منظر انسانی و اجتماعی نیز توجه شده است. وقتی یک سیستم فنی مانند ساختار سازمانی،طراحی شغلی یا تکنولوژی انتخاب می کنیم، همیشه پیامدهایی بر سیستم اجتماعی دارد و برعکس. مبنای نگرش به تغییردر مدل لوین دیدگاه فنی ـ اجتماعی است. وی تغییر را عامل بر هم زننده تعادل می داند. از نظر وی زمانی باید دست به تغییر زد که نیروهای موافق(عوامل اجتماعی) نسبت به نیروهای مخالف پیشی گرفته باشند. هاچ (۱۹۹۷، ص ۲۵۶-۲۵۳) در نقد مدل لوین می نویسد:

_ او هر وضعیت رابه عنوان تعادلی از نیروهای موافق ومخالف تغییر در نظر می‌گرفت، پس تئوری او بیشتر یک تئوری ثبات است تا تغییر.

_ مدل او، فرایند پیچیده تغییر را از طریق مفاهیم ایستا وخطی ،بیش از حد ساده سازی کرده است .
_ او به تغییر سازمانی در یک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالی که تغییر می تواند چند بعدی و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.

ج) دیدگاه سیستمی

در نگرش سیستمی سازمانها به مثابه ارگانیزم‌های زنده، برای بقای خود باید بتوانند با محیط به یک تعادل پویا برسند. از منظر بحث «تغییر»، بین رویکردهای قبلی و رویکرد سیستمی سه تفاوت عمده وجود دارد:

-۱ توجه به محیط وتغییرات آن؛ ۲) توجه به تغییر به عنوان یک فرایند مستمر؛ ۳) نگرش کل نگر وتوجه به زیر سیستمها وروابط بین آنها. بنابر این «تغییر» فرایندی است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و

لازم برای بقا.

در نظریه «تغییر جامع سازمانی» به طور همزمان، برسطوح سازمانی، کارکردها، وظایف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از یک منظر گسترده به تغییر سازمانی نگریسته شده است وعلاوه بر اجزای سیستم، کل سیستم نیز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال می توان از مدیریت برمبنای هدف و مدیریت کیفیت جامع نام برد. مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی فراگیر است که اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضایتمندی و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وظیفه همه می داند. در این تعریف تاکید بر همه زیر سیستم‌ها، محیط، و استمرار تغییر است. الگوی جستجوـ عمل نیز یکی از الگوهایی است که به استمرار تغییر برای دستیابی به تعادل پویا نظر داشته است.(همان)

سیر نظریه های تغییر نشان می دهد، تغییرات سازمانی در جهتی بوده است که برای مدیران در شرایط نامطمئن و نامشخص، تکیه گاه مطمئنی را فراهم سازند. نظریه های طراحی مجدد ساختار، سازماندهی تیمی، به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات، تواناسازی کارکنان، مشتری محوری همه پاسخهایی به این نیاز هستند. اما آنچه در این نظریه های نوین قابل تعمق است، پایبندی آنها به پارادایم نیوتنی است. سه ویژگی مهم نظریه های مورد اشاره عبارت‌اند از:

تغییرات طرح‌ریزی شده؛
محوریت «رهبری» در تمام فرایندهای تغییر. ( طرح تغییر، آماده سازی فضای تغییر، دعوت به مشارکت وحمایت از تغییر، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبری هستند) این نگرش ریشه در ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید به اعتباری بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالی‌که سلطه همچنان باقی است. هاچ(۱۹۹۷) از زبان فراتجددگراها می‌نویسد:
بسیاری از این فلسفه‌های جدید، برای اتصال نظری بین قدرت، استقلال و نوآوری ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادی از مدیران به ابزارهای سلطه مبدل شده اند. مدیران از مشارکت دم می زنند تا اینکه کارکنان به آنها گرایش پیدا کنند و آنگاه با موذی گری شرایط را وارونه و مطلوبیتهای خود را تحمیل می‌کنند. آنها به شکلی می گویند: من شما راتوانا می سازم تا آنچه را من می گویم انجام دهید؛

تحمیل سازماندهی: در واقع این مدیران ورهبران تغییر هستند که سازماندهی مناسب بعد ازتغییر را انتخاب می کنند. آنها به نوعی سازمان رایک ماشین انعطاف پذیر می دانند که می توان طرح آن رابا نقشه قبلی عوض کرد.